供应链创新不仅仅是提出好的想法这么简单，您还必须将创新思维转化为可持续的实际应用。 学习本文总结的创新思维转化过程将助您在成功道路上事半功倍。
影响当今供应链的两个关键因素，分别是变化和变化的速度，物联网的例子可以说明这个观点。据估计，每天约有550万台新设备连接到互联网，物联网的应用创造了消除供应链浪费和提升新效率的潜力。为了做足准备迎接这突如其来的机会，企业只有创新才能避免被淘汰。
本文介绍了一个这样的过程——四阶段法，企业及其第三方物流供应商可以通过有效的部署来对服务创新进行管理，并迅速将这种创新的想法送上判决台——实施或拒绝。四阶段法（如图1所示）分别是：
第一阶段：企业治理提供了一个清晰的结构，所有的利益相关者都能从中了解企业供应链创新的机会、流程、优先级和适当边界；
第二阶段：企业培训即找出您的企业及客户面临的挑战和痛点的根源所在；
第三阶段：企业研究以创新目标为指导，鼓励整个企业运用设计思维、开放式创新和广泛合作的方式，一起推出最高效的方案和初步评估结果；
第四阶段：快速原型开发利用敏捷方法（Agile methodology）建立了具有明确范围限制的90天的周期考察方法，这一方法可以让项目“迅速失败”；如果项目成功通过考察，则迅速进行项目市场化。
第一阶段：企业治理：定义创新并建立参数
通过建立目标、测量方法和定义结构来设定企业主动创新的基础
形成创新战略和治理模式
制定“优先序列矩阵”
扎实的基础是创新的必要条件。 激光器的发明人花了几年时间钻研物理学、现有解决方案和光波的性质，然后伴随着一声激动的“哈”，激光器才最终问世。在四阶段法的创新过程中，这些细致的基础工作通常发生在企业治理的阶段。当目标被清楚描述并且创新结构到位之后，“创新宪章”即正式的创新战略也就产生了。 建立企业治理的关键问题是目标、测量方法和创新结构：
目标 - 创新是为应对企业所面临的具体挑战而产生的。
测量 - 一句古老格言仍然适用于创新过程：如果你无法衡量它，那你也就无法管理它。
创新结构 – 解决手头问题的参数一旦给出，最好的创新想法自然就会产生。
第二阶段：企业培训与发现：切实合作的基础
发现挑战/痛点，并组建相应的创新团队
向所有利益相关者解释挑战/痛点
解释发现问题根源的过程，以及各利益相关者为何涉及其中
在这一阶段您可以回答 “现在情况如何？”这一问题。启动创新计划之前，一个关键的问题是您要明白为什么要创新。首先要确定问题，以及该问题的相关者；并在您的创新进程中考虑到所有的利益相关方，可能包括您的客户、供应商、员工和创新的终端用户。同样重要的是，所有利益相关方都应该理解这一创新问题的一致定义，所以一定要向他们条理清晰逻辑分明地解释发生了什么及其原因。然后，在开始创新之前解答每个相关方的疑虑并解决他们所关注的任何问题。
第三阶段：企业研究与理念：解决客户问题的途径
通过多种技术手段进行头脑风暴
通过开放式思维帮助利益相关方创建解决方案
基于业务相关性矩阵确定方案优先级
通过向所有利益相关者开放流程并了解客户需求及优先级，您可以高效地参与到可行性方案的研究中。在创新进程的研究阶段，您解决的问题是“如果我们…将会…？”。
您的头脑风暴会议将会净化大量有效的创新性想法，随后可以根据企业治理阶段建立的矩阵进行优先级排序。应该优先发展最有可能为您的客户实现利益，最有可能实现您的业务目标同时又最可行的方案。接下来，您将会向企业治理委员会递交方案优先级排序的结果分析，以此决定哪些方案可以进入下一阶段继续推进。优先级矩阵应该根据每个组织的特点进行定制，但是任何矩阵都应该包含您在企业治理阶段已建立的关键考核标准。
第四阶段：快速原型开发：运用敏捷方法（Agile methodology）进行90天的周期测试
在建立企业治理、相关者培训并对项目方案进行研究之后， 就需要对一个或多个项目方案进行原型开发。在这一点上，您必须设定项目目标并为相关方设定现实的期望，提醒他们原型开发的过程是为了测试在有限资源的情况下项目方案是否可行。
在原型开发的结论方面，企业治理委员会将会作出决定，否定项目方案或者迅速在市场推广，这两个结果都是有益的。您的成功将会迅速为所有利益相关方带来更强大的支持和参与，即使失败也将会使您对过程的改进方法有深入的了解。后原型评估阶段将帮助您从快速原型开发和经验教训习得两方面获得深刻的认知。
更快的成功之路
高标准的企业规则是将好的想法成功变为现实的必要条件。首先在企业治理阶段仔细有条理地定义和建立创新参数，接着进行企业培训、研究和快速原型开发。通过本文描述的创新过程，物流和供应链服务能够在相对较低的风险下进行快速的创新，这种创新成功的可能性很大。
CSCMP中国代表处供稿 甘凯龙译
