数字供应链转型：迈出第一步

翻译：中国雄安供应链研究院

整理：JACK

在过去的五年里，数字化供应链一直是一个遥遥无期的目标，这个目标一直都在尝试崭露头角 ，但却迟迟没有被实现。什么是“数字化供应链”？当您在和不同人交谈的时候这个定义也是多样化的，但可以说，它最常被称之为：以准确和快速的应用技术对数据进行数字化分析，以提高供应链绩效。

数字化供应链的好处是显而易见的:通过机器学习和备用数据源实现快速需求感知，从而降低了库存成本并提高了填充率；通过实时资产跟踪，实现快速的全渠道分发，从而降低货运成本，提高准时交付率; 通过自动化的配送中心和由机器人和3D打印机驱动的工厂，以降低生产成本并提高产量。但是，如果企业缺乏在其自身生态系统内集成管理复杂数据流的能力，就会越来越多地面临无法实现的运营限制。为了成功地实现他们以生产-采购-运输为中心的SCOR模型，他们逐渐意识到需要从不同的方向努力。

前进的道路可能令人望而生畏：吸取教训的过程、因变革而产生的内部阻力、孤立的决策、多种信息源导致的高成本效益、定制化技术解决方案的稀缺性，这让许多公司陷入了试验和测试的瓶颈阶段。但好消息是，新的技术参与者正在尝试将特殊的应用程序推向市场，这些应用程序相结合起来，可以轻松地定制解决方案，并降低成本。在另一方面，云计算和人工智能正在生成关键的数据和分析，以识别供应链的模式并创建可操作性的方案。随着不断地实践和知识库的成熟，数字化供应链正在逐渐变得更加切实实际。

然而，大多数公司在扩展数字化供应链并将其运营到业务端的过程是举步维艰的。成功的关键是从业务端的挑战开始，然后定义“涅盘状态”的业务流程，并清楚地阐明实现这一状态所产生的预期财务收益。这一操作有助于定义开发数字化供应链的基本商业需求。

供应链的数字化不同于20世纪90年代末和21世纪初的技术繁荣，主要原因是:可以方便地获取准确的数据和数字技术(如物联网设备)，可以捕获和分析这些数据。数字技术的应用在短短几年里就出现了激增，而且趋势表明未来将持续增加。从2015年到2017年，全球云计算流量增长了8倍，达到每年8.6泽塔字节(ZB)，到2021年可能还会再增长一倍以上。与此同时，2017年年度大数据分析流量翻了两番，达到1.2 ZB，预计将是现在的三倍多。物联网设备从2015年到2017年翻了一番，达到100亿部，预计到2021年将达到270亿部。

[图1]数字化供应链可以带来真正地商业收益

这些技术对于数字化供应链是必不可少的，并且有可能在整个计划的“生产-制造-交付”范围内产生重要效益。（请参见图1。）例如，通过高级分析生成并由物联网启用的数据可以降低计划和物流中产生的净营运资本成本。结合扩充相关的设备和机器人技术，物联网设备可以缩短对潜在供应中断或生产偏差的响应时间。在工厂方面，机器人的使用可以增加材料使用率并减少错误率，而3D打印提高了制造和设计的灵活性。结构化了协作工具与市场（例如，Fourkites的资产跟踪平台）允许价值链合作伙伴（如供应商、分销商、同行公司、零售商和消费者）以集成的方式操作其基础设施。众包的方式可以增加供应链的灵活性和弹性，同时也可以改善资产配置并降低运输成本。

许多公司都看到了这些数字技术的潜在好处，但却难以迈出正确的第一步，从而开始他们为数字化供应链转型的努力。在零售，汽车，化工和能源等众多行业的公司中，我们通常看到的是，他们处于初步阶段的认识，供应链是其业务的核心，而数字化的时代即将到来。但是，他们缺乏明确的紧迫感，对如何充分理解数字化供应链能为其带来的收益缺乏全面的了解，并且在整个组织中缺乏必要的支持以使数字化成为当务之急。

相反，供应链技术团队除了承担日常职责外，还经常兼职一些数字化项目。这些项目被称之为是创造性的研究，并非主流业务的核心。实际上，数字化项目数很少与长期的总体战略联系在一起，并且通常与质量、服务和成本改进没有联系。

此外，公司往往拥有数字项目和非数字项目的投资组合，而它们之间几乎没有协调。非数字项目（例如简化销售和运营计划（S＆OP）流程，改善运输采购或实施精益制造计划）通常远远超过数字项目，其中大约70％为非数字项目。此外，与数字项目不同，非数字项目通常与损益表的目标相关。结果，非数字项目通常优先于数字项目，以进行投资和扩大规模。在公司寻求我们的数字供应链转型帮助的时候，我们发现，在近三分之二的情况下，他们的数字项目都没有表现出可衡量的成本、生产力或其他明显的收益。

为了获得成功，数字项目需要与其他与公司战略相关联并与具有财务目标的业务项目联系在一起。例如，作为改善库存工作的一部分，项目团队可以探索新的需求计划工具。同样，一个团队可能会探索使用快递竞标和众包工具来降低运费。或者作为工厂可靠性计划的一部分，团队可以测试IoT设备的使用以帮助确定维护任务的优先级。这种联系确保数字项目能够解决业务问题。它还可以确保数字项目与非数字项目不发生冲突或重复。现在，这两种类型的项目已集成在一起。最后，当存在与数字项目相关的金融业务案例时，它们更有可能获得投资并扩大规模，超出试点项目。

此外，随着公司项目的进行，我们相信他们可以从自己的公司乃至自己的行业之外寻求新的观点而受益匪浅。我们已经看到许多全球领先的制造商借鉴他人从而花费更少的时间和成本来执行任务。例如，埃克森美孚（ExxonMobil）寻求外部帮助来更新其工程，维护，计划和调度系统。2016年，它走出了能源行业，并保留了洛克希德·马丁公司作为其下一代过程自动化系统的主要系统集成商。埃克森美孚（ExxonMobil）相信，它将受益于洛克希德（Lockheed）的专业知识，可以帮助美国军事客户从僵化，昂贵的旧系统过渡到更加敏捷，安全，开放的系统。

至关重要的是要了解成功的技术部署是数字化进程中相对较晚的一步。相反，成功的数字化转型之路首先要回答四个关键问题：

回答这些问题的一种有效方法是制定一个类似于研讨会的计划，通常持续四到五周，称为“数字化供应链快速扫描”。该计划包括以下四个步骤：

[图2]进行五次深度访谈，以建立数字化能力的基准

[图3]关键数字化能力和相关技术

[图4]建立数字化供应链的蓝图

我们不应认为数字化供应链的转型必然是对其进行端到端的再造。正如a.t.Kearney最近在一家综合石油和天然气公司参与的数字转型所示，数字解决方案也可以解决组织内的特定问题。该公司发现，信息流通不畅、设施不足和流程阻断，使得下游炼油工人很难监测、检查和维护现场设备。大部分维护和修理工作都是被动的，审批的前置时间很长，而且整个过程的大部分都是纸面的。这些挑战除了对生产率产生负面影响外，还使公司难以吸引并保留新的现场操作员，其中很多操作员是年轻的工人和妇女，劳动力已经在减少。

[图5]石油和天然气公司实例：过程回顾

经过审查，公司决定实施以下数字化项目：

结果包括：

公司现在使用主动的、可预测的和基于异常的维护方式，而不是被动的维护。现场操作员现在生成维护警告，而不仅仅是事件报告，这有助于在解决问题时产生紧迫感。现场操作人员也能随时了解警报的状态，从而传递更准确的信息，缩短响应时间。因现场操作员和管理者实时共享更新的信息，这种新型透明轮班调度流程使得日程更改请求变得更具灵活性。现在工厂程序主检查表以电子方式开发并管理，而不是纸面的。因此，提高了的准确性的同时，该通用程序允许所有人及多个工厂访问并重复使用。通过使用移动设备和电子签名将现场操作员进入工厂的流程授权数字化，简化了授权工作流程。

[图6]石油天然气公司案例：技术层面的考虑

重要的是要注意到，转型工作不仅仅集中在实现新技术上。它还涉及到流程、文化和工作环境的变化。例如，创建、重新定位、整合或重新设计了现场操作员的工作空间，以提高参与度、协作性和工作的便利性。前后共有100多人参与了改进工作空间。

长期以来，供应链被视为成本中心，而现在，供应链被视为企业推动服务差异化和竞争优势的核心。与此同时，过去五年，数字化供应链技术出现了巨大的飞跃，这将有助于数据流、采购和分销物流以及库存管理的日益复杂化。在制造业，特别是传统行业，数字化供应链转型已经成为公司未来是否持续增长和逐渐衰退之间的分界线。

开始转型的公司可以从可定制的现有技术解决方案中不断获益。与此同时，公司的成功案例和实践在大多数相关行业都有所增加，同时也证明了数字化转型可以带来切实的好处。现在是企业行动的时候了，否则就要冒着几个月或几年后逐渐被拉开差距的风险。毫无疑问，数字化技术是复杂的，而过程可能是带有干扰性的，产品、服务和战略的选择可能会令人困惑。但俗话说，千里之行始于足下。一个明确的计划，与公司的整体战略联系起来，并从利益相关者那里获得支持，可以为公司的未来发展保驾护航。

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