下面七个故事很好地诠释了目标管理理论，首先，一个人要有明确清晰的目标；其次，目标要切合实际，看得见，摸得着；第三，目标不是孤立存在的，一个人的目标要和组织相关联；第四，目标与计划密不可分；第五，目标要进行分解落实；第六，领导要在目标管理中起到率先垂范作用；第七，领导要关注目标的执行情况，为员工提供支持。
◆ ◆ ◆
第一个故事：爱丽丝和猫的对话
“请你告诉我，我该走哪条路？” 爱丽丝说。
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
点评：一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。
天助先要自助，当一个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。
没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员工可以自动产生归属感。一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。
◆ ◆ ◆
第二个故事：游泳的故事
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着她。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
点评：一个目标具备最基本的条件是让人们能够看得见，够得着。看得见的目标才能激励人们去追逐它，才能促进人们形成动力，获得最终想要的结果。
很多管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标值定的越高越好。他们认为目标值定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。持有这种思想的经理过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会自动去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事。制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标值高低之外，经理还要给目标配备相应的激励措施，当员工达到一个目标的时候，经理就给予承诺的激励，鼓励员工继续追求更高的目标。
合适的目标的标准时员工可以跳一下够得着，当员工经过努力之后，达到了当初设定的目标，员工会受到激励，当经理及时地员工达成目标这一行为给予激励，员工的成就感会明显增加，如果经理再给予员工一定的物质奖励，那么这种行为会得到巩固。
因此，经理在与员工商讨确定绩效目标的时候，一定不要好高骛远，制定符合员工能力要求的目标，用恰当的目标引导员工突破自己，和组织一起成长。
◆ ◆ ◆
第三个故事：石匠的故事
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标。
第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有远大的抱负；
第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，经常从自己的工作本身的专业性考虑问题。他们很少考虑为了完成组织的要求，自己该做哪些改变，能做哪些贡献。
第三个石匠的回答说出了目标的真谛，一个人或者一个组织首先要有大目标，然后围绕大目标做事情，成就一番事业。这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。
德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者。他用自己的工作影响着组织的绩效，他在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！
关于个人目标和组织目标相关联，日本学者中松义郎的目标一致理论很值得借鉴。中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：
（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。
中松义郎目标一致理论
◆ ◆ ◆
第四个故事：保险销售员的故事
在一堂培训课上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”
老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要我努力，就一定能达成。”
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天8300元业绩。”老师说。“ 每一天8300元业绩，大既要拜访多少客户？”
“大概要50个人。”同学回答。老师接着分析，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”
老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”
他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
点评：目标不是拍脑袋就可以定下来的。目标不是鼓励存在的，目标的达成需要成熟的工作思路和明确工作计划支撑，而工作计划的有效性决定着目标的成败。
很多企业在制定目标的时候喜欢拍脑袋，喜欢按照过去的经验做事，去年销售收入增长了50%，今年要求增长100%，理由仅仅是“去年都增长了50%了，今年增长100%还有什么难度？”实际上，这样的说辞一点都不具备说服力。空洞的说辞背后显示了管理者的管理技能的缺乏，他们没有很好的分析框架和分析思路，引导下属理清达成目标需要做的工作，可能遇到的障碍。
没有这些分析作为支撑，无论你提出的目标值是多少，都是错误的。
所谓，作为管理者，在目标制定过程中，你的任务不是作为一个上级对下属的目标高低做出判断，而是一个合作者，作为下属的绩效合作伙伴，帮助下属分析目标是什么，目标值是多少，为什么，如何做。
做到了这些，你才是一个帮助员工和组织成长的高绩效经理。否则你就是和下属一起制造平庸！
◆ ◆ ◆
第五个故事：马拉松运动员的故事
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”
大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。
10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
点评：目标是需要分解的。一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有阶段目标，比如在某个时间内成绩提高多少。
企业也是如此，企业首先有愿景，比如微软的愿景：让每个家庭每张桌子上都有一台电脑”，然后有战略目标，然后有具体的考核指标，一步一步进行分解。
最终目标是宏大的，引领方向的目标，而阶段目标是具体的，有明确衡量标准，比如在“用四个月的时间把跑步成绩提高1秒”。这个目标需要进行分解，比如“在第一个月内提高0.03秒”。
当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了。当员工实现了一个小目标的时候，他们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养员工挑战目标的信心的作用是非常巨大的!
◆ ◆ ◆
第六个故事：幸岛短尾猴的故事
位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。
1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究。在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。
后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。一天，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了。
于是，他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃。再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。
点评：一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。
在目标管理里，领导者带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导者的这种行为可以影响到管理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！
目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，它一种组织行为，需要领导者的率先垂范！
◆ ◆ ◆
第七个故事：吴起不败
吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。
吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神。在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。
吴起在军制的改革上抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。
点评：作为管理者，除了站在高端和员工一起制定宏大的目标，共同谋划未来，更重要的是，管理者要能在目标的执行过程中放下架子，和员工一起关注目标达成情况，共同分析查找导致问题的原因，与员工一起制定改进措施。
当管理者做到了这一点，整个团队就可以激发出无穷的力量。
1
用绩效说话：管理只对绩效负责
1
现象一：功劳与苦劳
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。
其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：
管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
何时“德”比“才”重要？
必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。
2
等边分配法则：管理是一种分配
2
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。
几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。
管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
① 公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。
他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
② 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。
这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
3
管理始终为经营服务
3
这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
第一，管理做什么，必须由经营决定；
第二，管理水平不能超越经营水平。
认识一 ：为什么管理做什么要由经营确定？
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。
如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
认识二：为什么管理不能大于经营？
因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。
那老板如何基于员工的人性进行修炼呢？一般而言，修炼分为三个层次：
第一层次，从知觉到觉知。
首先，老板要觉知自己。企业发展的天花板往往取决于老板的理念、思维。与同行业相比，自己的企业发展缓慢、内部管理问题错综复杂，这肯定与老板自身有密切的关系。为此，当老板在企业管理中出现问题时，应后弦觉知自己。包括觉知自己的思维模式、管理习惯、用人习惯等，企业的改变必将从老板开始。
其次，觉知他人。老板是最大的人事总监，也是最具有管理艺术的企业家。老板的首要职责是以顶层设计式制定公司运作规则，然后通过战略、组织体系设计、目标绩效驱动、人事手段安排等方式，驱动中高层管理者及员工进行工作。为此老板必须要懂得人性、了解人性，通过分析员工内在的心理，以最能激励员工的方式驱动员工开展工作。
最后，使他人觉知。觉知员工的心理，并不是最终目的，在觉知他人的基础上，还要能通过一定的手法，让员工感觉到自己的感觉。哪怕这种感觉是虚假的，刻意的。例如，当员工汇报，老板感到不满意时，会有几种表现，一是当场发脾气；二是隐忍不发，但说话的语气有所改变，让员工自己感知到自己的不高兴了、不满意了。当然，这种不高兴、不满意，并不真的代表自己真的不满意，而是一种让对方感知自己的手法。
从知觉自己到觉知他人，最终还是要实现管理的高效性，保障组织体系顺利运作。如何保障这种觉知的手法顺利运作呢？
常用手法示例：模糊管理。不同于欧美的标准化管理体系和日韩的大同管理体系，中国管理从太极而来，强调阴阳平衡，强调中庸管理之道。所谓模糊管理，是指先从心理形成制约，然后才是权力的设计与制约。这种管理，使员工处于舒适区与危险区之间，进而激发其活力。例如某小型民营企业，生产部总监山头主义严重，而老板又不能辞退他，怎么办呢？可以通过让老板助理（有一定生产经验）担任特派员协助总监进行管理。但这种协助，没有具体的职权，只是要求生产总监在做重大决策前，与特派员进行沟通，特派员不干预具体经营，而且没有具体管理权。这样就给生产总监形成了一定的心理制约，让他觉得特派员会随时替代他，但他自己又感觉到非常放心，因为特派员没有具体的职权。
第二层次，从体悟到证悟
基于人性的管理，归根结底是一种“悟”的管理。这种管理要在实践中不断去体验。
所谓体悟，是指切实建立一套基于人性的管理体系。对副总级别人员而言，他们是老板的左膀右臂，他们与老板一起，共同制定理性的组织规则，他们的日常工作更多的应该集中到组织体系设计、驱动体系设计上。副总不是用来干活的，而是协助老板驱动员工，凝聚资源把活做好的。对总监、经理级人员而言，他们既有向上的主观能动性，同时又惧怕老板的权威，这种人要充分释放其活力，不能刻意压制他们的能力。他们的主要职责，是把老板、副总制定的这一套驱动体系、程序标准化、表单化、表格化。对基层员工而言，他们更多的是执行。
对企业而言，不要过多指望员工与老板一条心。因为员工与老板的思想、意识、视野根本不在同一个频道上。他们的视角与老板的存在很大的鸿沟。因此，老板要做的就是基于人性搭建完整的管理体系，这种管理体系不会因个人不同而有差异。
以铜为鉴,可以正衣冠；以人为鉴,可以明得失；以史为鉴,可以知兴替。要明白发展是，任何问题的演变都是有原因的；或者直接立足当下，面向未来。
所谓证悟，是指对管理方式、结果的不断验证、纠偏、完善。针对设计的这套驱动程序，时刻的关注管理层的心理变化。并根据产生的结果验证自己的管理。
第三层次，知行合一
俗话说，光说不练假把式。在基于人性的管理模式，都必须要落地实施。
公司是搭建一个创造价值的平台，这个平台可以为员工提供他想要的东西，但员工能够为企业创造什么样的价值呢？
修炼觉知，首先要修炼自己的灵魂，换句话说，要从认识自己开始。做企业要有感情，但不能感情用事；其次要致良知，要真正的从员工、消费者心态做起。时刻思考我能够为消费者创造什么？
最终，老板是基于战略思维引导、目标绩效激励、组织体系驱动三维度实现这种人性管理。
版权声明：以上内容均来源于网络，感谢原作者的辛苦创作，如转载涉及版权等问题，请作者与我们联系，我们将在第一时间删除处理
