出海战略：产品外销、链式跟随、自建生态

为避免企业因国内内卷而盲目转向出海，本文将中国物流装备企业划分为物流系统集成商、物流机器人解决方案商、物流装备制造商、物流软件服务商四大赛道，首次用上市企业真实数据拆解“产品外销、链式跟随、自建生态”三大路径的梯队格局。打破“体系出海是唯一解”的迷思，指出链式跟随的隐形桎梏，并提出全球化 2.0 时代的出海升维方向：从“产能溢出”转向“全球经营”，从“中国制造”迈向“中国品牌”，为不同阶段的企业提供可落地的战略坐标。

经过近十年的市场磨合，中国物流装备企业的出海模式已从早期的“只卖货”，逐步演化出多元战略路径：以制造商为代表的产品外销模式、以集成商为代表的链式跟随模式，以及头部企业目前正在探索的自建生态模式。不同的企业规模、赛道属性与发展阶段，共同构成当下中国物流装备行业的全球化战略路径图景。

结合业务属性、产品形态与服务模式，本文将国内主流的物流装备企业划分为四大类别：物流系统集成商、物流机器人解决方案商、物流装备制造商、物流软件服务商，各赛道出海节奏与路径差异显著。

1. 物流系统集成商：出海梯队分化明显，跟随起步、逐步自主

物流系统集成商以提供智能物流系统整体规划、项目落地与综合运维服务为核心，是当前物流装备企业出海的主力群体。物流系统集成商对国际化的普遍态度，已从早期的试水，上升为企业战略。在国内“价格战”愈演愈烈的今天，以东南亚为代表的部分海外市场甚至已经成为集成商竞争的“第二战场”。

从战略演进来看，物流系统集成商目前大致遵循“跟随起步、逐步自主”的路径，出海早期阶段的拓客模式往往采用较为“省力”“安全”的跟随上下游产业链出海策略（即本文所提“链式跟随模式”），在站稳脚跟后，逐渐过渡至兼顾跟随与自主拓客的双策略。结合头部物流系统集成商在年报中披露的数据分析，可得出以下结论：物流系统集成商出海进度落差巨大，部分企业已进入“深水区”，正在尝试搭建海外生态，进入本土客户深耕阶段，但另一部分企业仍在“试水”起步期，梯队化差距持续拉大。

表 1 部分上市物流系统集成商 2025 年海外经营数据 1

※井松智能年报中营收“智能仓储物流系统 8.45 亿 + 机器人 1.67 亿”，本专题归纳入物流系统集成商口径。

1 表 1～3 特殊说明：①海外业务收入和国际化营收占比各取自各公司《2025 年年度报告》主营业务分地区（境外/国外/外销）口径（A 股来源：巨潮资讯 cninfo 公告；极智嘉/凯乐士来源：港交所披露易 HKEX 年报）。国际化营收占比为方便论述，修约只保留整数。②策略描述列系作者据 MD&A 事实表述、公司官网/IR 公开披露归纳，非逐字财报引语；其中"落地项目总额""新增订单"等不等于当期确认收入，已标注。③企业排序为上市时间顺序。④战略篇分析以官方披露的上市通用物流集成商为统计口径，迦南科技、天奇股份、瑞晟智能、先导智能等垂直行业/配套物流集成商未在此列。

笔者综合企业年报出海相关数据与 MD&A 章节披露内容（见表 1），将集成商国际化战略划分为四级梯队：核心级、支柱级、培育级、试水级。

（1）核心级：出海成为发展核心战略主线，营收基本盘

在国际化成熟阶段的企业，已经将出海战略上升为公司头号战略或第一发展主线。该阶段企业目前海外营收占比普遍超过 40%，海外业务订单持续增加，海外业务成为营收与利润的核心基本盘。企业整体资源配置、组织架构、能力建设全面向“全球化”这一目标倾斜，并且在企业愿景层面，期待将自身定位从“中国物流系统集成商”提升至“全球化智能物流服务商”，成为能与国际老牌物流系统集成商“一较高下”的企业主体。

（2）支柱级：国内外业务并重，出海成为第二增长曲线

在国际化发展阶段的企业，往往确立了“国内 + 国际”双轮驱动的顶层战略，出海优先级大幅提升，进入重点资源投入期，开始建立海外子公司、办事处、服务中心。该阶段企业海外项目或销售模式跑通后，正式进入高速发展期。从数据来看，支柱阶段的海外业务营收占比为 10%～35%，海外业务由“增量补充”转变为“第二增长曲线”“长期重要增长引擎”。

（3）培育级：未来增长极，当前稳步布局的增量板块

在国际化起步阶段的企业，已将出海战略定位为企业未来的重要增长极，并且在商业版图上有所布局，属于未来长期布局的培育板块。目前该类企业的海外营收占比在 10% 上下波动，往往不足 10%。起步阶段的企业仍以风险可控为前提，主要依托国内优势赛道的客户与技术积累稳步拓展，不盲目激进扩张，出海战略优先级低于国内核心主业，但显著高于边缘业务。

（4）试水级：国内业务的延伸，低风险试水布局

在国际化试水阶段的企业，一部分会将出海战略纳入企业经营方针，但往往不涉及顶层战略布局，另一部分则干脆在战略层面没有布局，仍将国内市场视为绝对核心。该类企业若有少量海外业务，也是国内优势业务的海外延伸，主要服务于核心客户的出海配套需求，属于补充业务，战略重视程度和资源投入相对有限。

2. 物流机器人解决方案商：标准化程度最高，天然更适配跨境复制

物流机器人赛道以 AGV/AMR 等标准化设备及解决方案为核心，物流机器人产品可复制性强、部署周期短，从海外占比及出海活跃度来看，是国内物流装备领域中国际化程度最深的赛道之一。据 CMR 产业联盟《2025 年度中国移动机器人产业发展研究报告》，基于国内超 150 家本体企业调研与供应链交叉核实的估算，2025 年中国AGV/AMR 企业海外销售规模约 85 亿元，同比增约 25%，占整体市场 261 亿元的 32.6% 左右²。

2 数据来源：移动机器人产业联盟 (CMR)《2025 年度中国移动机器人 (AGV/AMR) 产业发展研究报告》，基于国内超 150 家本体企业调研与供应链交叉核实的估算值，非海关或审计财报加总数据。

表 2 部分上市物流机器人企业 2025 年海外经营数据 

头部企业的国际化程度尤为突出（见表 2），从官方正式披露数据来看，极智嘉 2025 年大陆以外收入 23.87 亿元，占总营收 75.3%；新松机器人、凯乐士科技的海外收入也已达到数亿元级的区间。但在赛道内部，海外营收与大型项目高度向少数头部企业集中，多数中小 AMR 厂商的海外露出仍以零散项目或渠道分销为主。

3. 物流装备制造商：从产品外销到经营扎根

核心装备赛道以货架、输送分拣产品、叉车等传统实体硬件设备为核心，依托国内成熟制造产能与成本优势出海，是海外营收体量最大的板块（见表 3）。企业多以产品外销模式为基础，逐步落地海外生产基地、搭建区域运营中心³。整体而言，物流装备赛道重资产布局特征明显，全球化风格偏稳健深耕，目前依托制造优势稳步扩大全球市场份额。

3 部分核心设备商目前正在逐步转型为物流系统集成商或子系统集成商，本文暂时将其口径统一归类为设备商表下。

表 3 部分上市物流装备制造商 2025 年海外经营数据

※音飞储存以国内“货架第一股”上市，但是 2025 年其业务自动化系统集成营收占比达 69.76%，传统货架业务占比仅 14.75%，客观上已经从货架制造商升级为物流（子系统）集成商。该转型现象在头部货架企业中较为常见，但据笔者了解，目前该类企业出海业务仍旧以设备出口为主，故本文在分析时将其归纳在此类。

在货架领域，其出海区域流向高度集中，东南亚稳居第一大出口市场。目前大多数货架企业出海采取的主流战略为产品外销策略，利用国内制造成本优势和海外销售渠道将产品“卖出去”。同时，部分头部企业不再只是把中国生产的货架和穿梭车卖到海外，而是在海外建立本土化的制造能力、交付能力和服务生态，从产品外销走向海外经营，在国际化方面走得更远。

输送分拣设备商出海的底层逻辑，不同于整仓系统集成的总包模式，交付形态更偏关键设备与子系统的供货、安装指导与调试支持。输送分拣设备商早期海外增量机会最密集的地带仍是东南亚——受益于当地电子商务与快递行业发展，以及制造业产线外迁与跨境电商履约仓扩容，在快递分拣、厂内输送等场景实现多项目批量复制。目前，头部企业在海外往往会追加区域性据点与轻型组装能力，使设备出海逐步呈现出网络出海的色彩。与此同时，部分企业正从电商、快递领域向机场行李、食品饮料、制造业产线内物流等更高认证门槛、更稳定生命周期的垂直场景延伸。然而，这条升级路径的关键瓶颈已不在设备性能本身，而在本地服务闭环能否跟上。

从体量上看，叉车是国内物流装备体系中唯一真正走向体系化运营的领域：2025 年安徽合力海外营收 87.08 亿元、杭叉 76.95 亿元，诺力、中力也各自逼近 40 亿元量级，单独一家的营收体量可匹敌多家物流系统集成商。这一结果反映出一种更成熟的出海战略结构：从“赚差价”的产品外销，走向规模化的“自建生态”。头部叉车企业走通的是一条“产品标准化—渠道规模化—运营本地化”的递进路径，并且成功证明一点：海外体量的天花板，往往取决于企业能否在目标市场建成一套可独立运转的本地运营系统，而不是仅仅出口更多的产品或交付更多的项目。

 4. 物流软件服务商：赛道最窄，出海难度却最高

物流软件服务商与其他细分领域相比赛道最小、出海难度却最高。软件没有需要运输的“实体”，因此不需要考虑产能布局问题，只需要进行人力资源的全球调度。但软件商需要额外考虑到产品与多生态接口标准的对接、数据驻留、算法可解释等问题。此外，物流软件出海的多语言要求明显高于其他细分赛道企业，产品从系统界面、手册和技术文档进行完整的多语言改造，改造工作量非常大。

该领域代表性企业的富勒，走了一条从“借船出海”到“造船出海”的特殊路径：早年通过与霍尼韦尔战略合作成立海外合资公司，将自身 WMS 产品接入霍尼韦尔渠道体系，借力国际巨头遍布全球的客群触达与品牌背书，以"生态借道"降低海外准入与信任成本。富勒在 2023 年后收购 Honeywell Logistics Solution，成立海外独立品牌 MESON，从借船变为自造。

作为“核心大脑”，软件管控了客户的核心业务数据，对数据安全和数据保密的管理要求会更高，这也加重了海外客户选择中国物流软件服务商的顾虑。目前物流软件服务商出海的主流仍是“跟随中资出海”或“与物流集成商/硬件商捆绑输出”，独立面向海外企业销售的情况仍很少。

1. 演进之问：所有企业都要走向“体系出海”吗？

物流装备企业无论选择产品外销模式还是链式跟随模式，随着出海进程的深入，似乎最后都必然要落脚到“体系出海”——即在海外搭建覆盖研发、生产、销售、服务的全生命周期运营体系。在行业叙事中，常把出海描述成一条单向进阶路，但拆开赛道看，这套逻辑只对部分企业成立。

体系化确实是一条高阶路径：需要持续资本支持、形成标准化可复制的交付包，以及对本地合规与服务响应的承受能力。但这不是全行业的必选项，更不是所有阶段的合理选择。对大量中小规模企业而言，受赛道本身的本地化阈值而非简单“规模小”限制（如货架、物流机器人等各自实现业务闭环的本地化深度阈值客观上差距极大），聚焦单一品类或细分场景，依托全球渠道商与安装伙伴实现产品出海或轻量项目出海，反而是更可持续的解法。它不是“体系出海的未完成态”，而是另一种完整形态。

对于真正走到体系层的头部企业来说，海外据点成熟后，真正的“下一关”也不是把体系做得更重，而是把据点从“我自己的业务交付”升级为“本地伙伴的赋能平台”：联合集成商、服务商、上下游与行业协会共建生态，让企业深度融入本土市场的运营惯例与供应链网络中。这时出海才从“中国企业走出去”变成“这家企业成为当地产业的固定部件”。

2. 模式之辩：链式跟随，是捷径还是桎梏？

跟随中资产业链出海，是多数物流装备企业尤其是物流系统集成商起步的首选路径。物流装备企业对中资客户的工艺要求、验收语言更熟悉，海外试水主要在“地理层面”进行。链式跟随模式可被细分为两类，一是被动接单式跟随，仅依托中资上下游企业的订单同步出海，无独立市场布局；二是深度协同式跟随，绑定核心战略客户同步全球布局，同时借机搭建自有本地团队与合规底座，向自主出海过渡。

链式跟随的价值十分明确：对于初入海外市场的企业而言，是低成本的学习通道。可依托中资项目跑通公司注册、税号、清关、安装质检、备件物流等全流程，完成团队能力与市场认知的升级，为后续拓展本土客户积累资质与案例。

但该模式的短板也同样突出：在中资聚集的比价链中，供应商池重叠、报价透明度高，物流装备企业的竞争仍以国内同行为主，项目利润空间与国内相差无几，无法享受海外高端市场的溢价红利，出海是为了避免无意义的“内卷”价格战，而非将“价格战”带到海外。更深层次的风险是客户关系被中介化，长期过度依赖合作方，案例资产难以转化为独立品牌信用，易导致品牌信用在本地积累速度慢，自主性不足。

链式跟随模式是当前物流装备企业现阶段的表现，但只是过渡形态，而非最终局。对初创企业与中小厂商而言，被动接单式跟随是合理的起步，但必须在“摸清门路”后及时进行自主渠道搭建，否则舒适区会变为桎梏；对于接大项目、或是需要提供长期驻场服务的头部企业来说，不适合把跟随当主战略，更应在早期就并行铺设销售渠道与建设本地服务。

3. 赛道之异：物流机器人为何天生更具全球化属性？

相比系统集成商、核心装备、软件等赛道，物流机器人企业的国际化进度普遍领先，这并非偶然，而是由行业特性决定的。一方面，资本与战略的驱动作用显著。多数头部机器人企业成立之初便瞄准国际市场，全球化战略与公司整体发展深度绑定，资本的青睐也使其有能力提前布局海外团队、铺设全球渠道。另一方面，机器人产品的硬件标准化，带来可复制性这一核心优势。相对而言，物流系统集成项目需要根据每个客户的独特需求提供定制化解决方案，项目复杂度较高、落地周期长、且难以复用。而标准化机器人产品可快速适配不同国家的同类场景，部署周期短，规模化复制成本低，更易实现全球化扩张。

与此同时，国内丰富的应用场景也为物流机器人企业积累了独特的技术优势。AI 视觉、智能调度算法等技术在国内物流场景率先落地应用，技术成熟度形成了对海外市场的相对溢出优势，进一步支撑企业进行全球化拓展。

需指出的是，标准化并不等于“零交付门槛”。物流机器人对现场勘测、备件供应、算法优化与本地服务的依赖远高于物流装备。这意味着即便产品实现标准化，企业仍需在目标市场构建技术支持与备件响应体系，否则全球化扩张将止步于首批项目的交付烂尾。

1. 底层逻辑迭代：从“产能溢出”到“全球经营”

在全球化 1.0 阶段，物流装备企业的核心逻辑是“以中国为中心走出去”，产品、资源、管理均依托国内，本质是把国内生产的产品卖到海外，将国内的制造优势转化为外汇收入。

进入全球化 2.0 阶段，地缘政治、关税政策、碳排放标准与本地化保护等构成新的壁垒，单纯依靠成本与规模的扩张模式面临天花板。企业的布局逻辑转为“在海外活下来并长大”，海外市场成为需要单独经营管理的重要单元。与之对应，战略导向也从单一的成本与效率优先，升级为对经营安全、国际规则与综合实力的考量。

2. 发展重心跃迁：从“中国制造”到“中国品牌”

底层逻辑的改变，倒逼竞争的升维。中国物流装备行业的早期出海实践，经济利益是核心驱动力。企业依托国内完备的供应链与成本优势，以高性价比的硬件设备敲开国际市场大门，并未建立起真正的市场壁垒。当我们在全球化 1.0 阶段与国际头部企业竞争时，相较国际头部集成商，我们的短板不仅在于技术参数，更在于交付标准的不统一、属地化运营能力的缺失以及对复杂场景的深度适配不足。

因此，全球化 2.0 时代物流装备企业的发展重心必须完成“产品输出”向“品牌输出”的跃迁。这不再是一句高高在上的营销口号，而是技术体系、交付标准与合规能力的综合外化，甚至企业文化的较量。中国物流装备企业不应再强调性价比，而是需要向全世界证明中国方案更可靠、更高效、更先进。唯有完成这一跃迁，从单纯的经济利益导向转为兼顾科技主导权与价值认同，中国物流装备企业才能真正摆脱低端锁定，在全球产业链中培育出具有话语权与定价权的世界级品牌。

3. 差异化落地：三大路径的适用场景与进阶方向

产品外销、链式跟随、自建生态的三大路径并无绝对优劣，适配不同发展阶段与企业类型，企业可灵活组合、循序渐进。

产品外销路径，是中小规模硬件与零部件厂商的主要出海模式。核心打法是依托国内制造优势深耕全球渠道，以高性价比产品抢占市场；进阶方向为逐步落地本地化生产与服务网点，提升区域交付能力，把单纯的买卖关系升级为稳定的供应伙伴关系。

链式跟随路径，是中小型集成商与配套服务商起步的理性选择。核心打法是借力中资产业链降低出海风险，完成海外市场经验、团队、资质的初步积累；进阶方向为同步搭建自有本地团队，从被动接单转向“跟随 + 自主”双模式，逐步过渡到自主品牌拓市。

自建生态路径，是头部企业的终局之战。核心打法是打造研发、生产、服务一体化的本地化运营体系，实现深度运营与标准输出，甚至通过资本并购强化布局。其进阶方向是从“经营企业”走向“经营网络”，将自身的技术标准、管理平台与全球供应链深度融合，成为全球物流装备产业生态中不可或缺的规则制定者与基础设施提供者，完成从“中国头部”到“全球知名”的身份转变。

没有放之四海而皆准的最优战略，只有最贴合自身赛道属性、规模边界与能力阶段的战略路径选择。本文梳理的三类路径，本质上是企业在资源禀赋、风险偏好与能力阶段之间做出的理性匹配。

集成商梯队差最大——头部已进入"经营扎根"的深水区，中小企业仍在试水线挣扎；机器人因标准化与资本加持走得最快，但本地服务体系建设仍需跟上；装备制造商体量最大但重资产，节奏最慢，全球化质量取决于"本地生产 + 本地服务"能否落地；物流软件出海难度最大，合资借船或跟随中资是可能起步的方向，但想要实现突破必须攻破数据合规与标准认定的壁垒。

展望下一阶段，真正能拉开企业间差距的“竞赛”，是谁能率先把海外交付闭环跑成可复制的标准动作，让海外据点能够独立实现从交付到售后的闭环，将“项目运气”升级为“经营能力”，拥有海外自造血能力。随着技术创新、品牌价值与本土化运营深度的持续提升，我们有理由相信，中国物流装备企业定将在全球市场中占据更重要的位置，诞生出真正拥有全球话语权的世界级物流装备巨头。