W地铁仓储从“一线一库”到区域协同的仓储管理模式创新实践

“十五五”时期是我国基本实现社会主义现代化进程中承上启下的关键阶段，对于各行业发展而言均蕴含着重大机遇与挑战，对于 W 地铁而言，更是加快构建现代化轨道交通产业体系的重要战略机遇期。面对这一新发展阶段，W 地铁精准研判发展形势，积极通过科学规划重点项目与核心指标，力求确保自身发展行稳致远。按照规划，“十五五”期间 W 地铁将保持滚动开发的良好态势，预计到 2030 年，无锡市轨道交通运营规模将达到 265 公里，建成综合枢纽换乘站18 座，城市主要片区可基本实现轨道交通全覆盖 [1]。

然而，在仓储管理方面，目前 W 地铁招采合约部仓储工班采用“一线一库一工班”管理模式，物资按对应线路总库存储，主业聚焦于“收、管、发”，物资领料以总库自提为主、集中配送为辅。但该管理模式存在明显弊端，跨区域协同响应迟缓、资源配置效率低下等问题亟待解决。尤其当地铁5、6 号线物资总库投入运营后，各物资总库覆盖站点数量进一步增加，上述问题将愈发凸显。鉴于此，为有效破解仓储管理过程中存在的难题，本文以“区域管理+班组优化”为指导思想，重点聚焦于“十五五”期间线网运营下的仓储管理模式展开深入研究，旨在提升物资供应效率、实现资源优化配置。

1.W 地铁物资配送现状

在 W 地铁的物资管理体系中，物资总库的布局与运营状况对整体物资配送效率有着关键影响。目前 W 地铁的 5 个物资总库分布相对集中，主要位于无锡市东南侧与北侧区域。当前 W 地铁物资配送存在以下问题。

从总库运营效能层面来看，整体表现较为低下，物资供应的时效性难以保障。由于总库集中分布在东南侧，各总库功能定位趋同，同质化现象严重，未能充分发挥集约化运营所带来的规模优势与协同效应。同时，条线式的管理模式使得总库与生产现场之间的距离过长，物资响应速度偏低。以 XZ 车辆段到南方泉的物资配送为例，耗时长达 50 分钟，严重影响了物资的及时供应。

在物资领用环节，也暴露出一系列问题，对生产效率和用车成本产生了不利影响。生产部门人员需要频繁往返总库进行物资领用，大量非生产性时间被占用，直接影响核心生产任务推进，导致生产效率下降。且各部门分散请车领料的方式，使得车辆调度难以实现统筹规划，空驶里程显著增加。燃油消耗、车辆维修保养以及人工调度等成本的叠加，进一步推高了整体用车支出。以 2026 年 1 月份 XZ 车辆段的用车情况为例，当月总共用车 37 次，其中同一天请车去往不同地点而产生的重复用车次数高达 30 次，占比达到 81%，充分反映出当前物资领用用车模式的不合理与高成本。

2.人员管理现状

在当前 W 地铁的仓储管理体系中，招采合约部采用“一库一工班”的架构模式，工班内部实施分段管理机制。这种管理模式具有一定的优势，它便于仓储作业过程中不同环节之间相互复核、互相监督，有助于保障仓储作业的准确与规范，降低差错率，提升整体作业质量。

目前，招采合约部共设有 3 个仓储工班，总计配备人员 23 人（编制为 25 人）。这些工班主要承担着 4 条地铁线路物资的收货、保管、发货核心业务，在地铁物资管理链条中发挥着重要作用。随着地铁建设的持续推进，后续地铁 5、6 号线物资总库将逐步投入运营 [2]。若按照现有的“一库一工班”模式来配置工班人员，为满足新线物资管理需求，将新增 2 个工班，新增人员 14 人。然而，这种延续现有模式简单增加工班和人员的做法，存在较为突出的边际效益问题。若机械地增设工班，工班数量将增至 5 个，仓管工总人数达到 39 人，这无疑会使人力成本大幅攀升。由于各物资总库分布相对集中，新增的工班在提升运营效能方面的作用有限。各工班之间可能存在职能重叠、资源分散等情况，导致新增投入所带来的产出增长并不明显，进而使得边际效益处于较低水平。

在当前 W 地铁仓储管理面临条线管理壁垒制约，物资供应时效性欠佳、运营成本偏高等问题的背景下，W 地铁将仓储区域化管理明确列为“十五五”规划的重点方向，设定了以下具体目标：一是提升物资供应效率，日常物资配送周期不超过 2 个工作日，应急物资在长白班期间配送周期不超过 2 小时，其他时间段不超过 4 小时；二是通过减少物资领用用车次数及优化仓储设施配置，力求实现年度运营成本降低 3 万元的实质性经济效益。

为此，W 地铁招采合约部创新性地提出了“区域管理 + 班组优化”的集成化管理方案。该方案以提升物资供应效率、降低运营成本为核心导向，通过系统性重构仓储管理体系，实现资源的最优配置与高效利用。

1.区域管理：构建高效协同的物资配送网络

（1）总库区域划分与整合

基于地理位置、物资流量及业务需求等多维度分析，采用“基础划分 + 精准微调”策略，将现有5 个物资总库整合为 3 个管理区域单元。通过缓冲区分析法划定辐射范围，结合空间阻隔法优化服务边界，确保各区域单元内物资需求点全覆盖且响应效率最大化。

（2）重塑总库功能定位

根据地铁运营的实际需求，对各总库采取“功能拆分 + 分类管理”的策略，将其精准定位为物流库与存储库。

物流库主要存放所在区域范围内周转率较高的物资，承担工班驻地与区域内全面配送的核心职能。由于其出入库业务频繁，配置了充足的人员与设备，专注于高频次、高效率的物资流转与及时配送，是保障物资供应的关键节点。

存储库则主要用于存放周转率较低的物资及为本场段驻地工班储备的物资，出入库业务较少，工作重心在于物资的妥善保管与安全管理。其作业人员由物流库工班人员轮换执行，人力配置相对精简，旨在确保物资长期存放的质量与安全。该功能划分有效避免了区域内总库职能重叠，提升了仓储资源的利用效率。

同时，方案以沿线智能驿站作为物资总库的延伸节点，存放通用物资及待配送包裹，形成贴近现场的“前置仓”[3]。通过构建“总库—智能驿站—当面交接点”三级配送网络，进一步提升物资配送的时效性与灵活性，实现服务覆盖的网格化与精细化。

2.班组优化：打造高效协同的仓储作业团队

（1）重构班组架构

打破传统“一库一工班”模式，根据总库区域划分与功能定位，实施大班组管理模式。每个区域单元设立一个标准化仓储工班，聚焦区域内物资、人员与任务的统筹协调，实现责任到人、高效响应。

（2）明确班组职责与分工

在区域化管理框架下，原先的扁平化组织模式优化为纵向垂直、权责清晰的班组架构。大班组内部按职能进行精细化分工，设立工班长、收货组、保管组与发货组，并明确各组职责与工作流程，实现从仓储作业到配送完成的全链条专业化、标准化管理。

（3）强化班组培训与考核

组织区域仓储管理培训，重点宣贯区域配送方案的操作流程与管理要求，强化仓管人员的专业技能与服务意识。并建立科学化的绩效考核机制，将物资供应及时率、配送准确率、服务满意度等关键指标纳入考核体系，激励班组人员主动适应区域化管理模式，持续提升工作绩效。

1.总库区域划分整合

无锡地铁总库在地理分布上呈现出“北 1 东南 4"的格局，即北部有 1 个总库，东南部有 4 个总库。为提升仓储管理效率，通过“基础划分 + 精准微调”两步走策略，完成了总库区域的科学整合。

（1）基础划分：基于缓冲区分析法搭建初步框架

①确定分析对象与参数

分析对象为地铁运营网络中所有物资需求点，包括地铁站点、车辆段、停车场。关键参数设定为1 公里的服务半径，此距离被认定为保障物资配送时效性（特别是应急响应）的一个合理阈值。

②执行空间分析

以每一个物资需求点为中心，生成半径为 1 公里的圆形缓冲区。这个过程相当于在地图上为每个需求点划定了一个“服务圈”，如图 1所示。理论上，覆盖该圈的仓库都具备为该点提供及时配送服务的潜力。

图 1 缓冲区分析结果

③分析覆盖与识别缺口

将 5 个物资总库的位置叠加到上述缓冲区图层上，如图 2 所示。通过分析各总库与缓冲区集合的空间关系，主要达成两个目的：一是评估现有覆盖，确认现有及在建总库对地铁网络的整体覆盖情况。二是识别服务盲区，W 地铁网络西侧的需求点（如梅园开原寺、体育中心等站周边区域）超出了现有东南侧密集总库群的 10 公里有效覆盖范围，存在明显的服务缺口。

图 2 物资总库服务范围叠加后的缓冲区图层

④形成初步整合方案

基于缓冲区分析结果（如图 2），为填补西侧覆盖缺口并优化整体布局，提出了初步的区域整合框架。即将地理位置孤悬于北侧的 XZ 物资总库单独划为一个管理区域（一区），使其重点覆盖和服务西侧及北部的需求点；而将地理位置邻近、覆盖范围重叠度高的东南部 4 个总库，初步归类为另一个待进一步细分的大区域。

（2）精准微调：空间阻隔法优化服务区域

在初步框架搭建完成后，引入空间阻隔法进行精准微调。该方法重点考虑影响实际物资运输效率的地理与交通阻隔因素，主要包括河流、交通密集区域、高速公路、国道等自然与人为屏障。这些障碍会在运输中增加绕行距离、延长通行时间，甚至阻碍通行，直接影响物资配送的时效性和可控性。因此，在初步划分的基础上，以这些现实阻隔为边界进行优化，旨在减少跨区作业中的交通制约，提升区域内物流的顺畅性。

在本次实践中，运用百度地图，结合路况与地理信息，对初步划分的区域进行具体分析与调整。首先，针对无锡城区内纵横交错的水系，如京杭运河、锡澄运河等，将河道作为天然边界，避免同一管理区域的配送路线需要频繁跨河绕行。其次，将 312 国道、沪宁高速等高流量、易拥堵的交通干线视为重要阻隔带，不将其两侧区域划归同一管理区，以规避高峰时段的通行延误。此外，城区核心商业区、交通枢纽等车流密集区域也被作为调整依据，确保配送路径尽量避开常态化拥堵路段，缩短实际在途时间。在划分 XZ 总库（一区）与东南部总库群的服务边界时，即以交通繁忙的快速内环及运河为界，使各区域内部路网更为连贯，降低跨区域协调与行驶复杂度。详细划分如图 3 所示。

图 3 W 地铁物资总库区域划分整合

（3）最终整合结果

经过上述基础划分和精准微调，最终将总库整合为 XZ 物资总库、新阳 + 查桥物资总库、硕放 + 贡湖湾物资总库等三个管理区域单元。

XZ 物资总库单独成区。由于 XZ 物资总库地理位置相对独立，且其服务范围与其他总库的重合度较低，为了便于独立管理和高效运作，将其单独划分为一个管理区域单元。

XY+ZQ 物资总库。新阳和查桥物资总库在地理位置上较为接近，且通过前面的分析发现，它们的服务区域重合度高达 75%。将这两个总库整合为一个管理区域单元，可以实现资源共享、优势互补，提高物资调配的灵活性。

SF+GHW 物资总库。硕放和贡湖湾物资总库的服务区域达到 40% 的重合度，将它们整合在一起，有助于优化物资配送路线，减少运输成本，提升整体仓储管理的效益。

表 1 W 地铁区域配送范围划分表

（表格来源：作者自绘）

根据以上分区策略，确定了三个总库的辐射范围，具体见表 1 和如图 4 所示。

图 4 W 地铁区域配送范围划分图

2.重塑总库功能定位

通过上述方法，地铁运营仓储区域划分为三个区域管理单元。其中，二区、三区内各设有 2 个物资总库，但因功能同质化、周转未分级的管理模式，逐渐暴露出资源配置效率低下的问题，因此需对各区域内的物资总库实施“功能拆分 + 分类管理”创新策略。具体方法如下：

表 2 各物资总库具体情况统计表

（表格来源：作者自绘）

围绕各区域内的物资总库，库管管理工程师组织仓管工班人员，从覆盖站点数量、平均响应时间、临近快速路的便捷程度、设备配套完善情况及仓储面积五个维度开展综合评估。通过头脑风暴法，结合各维度对物资配送效率与运营保障的实际影响程度，对其重要性进行打分排序，最终确定其权重分别为 25%、25%、20%、20%、10%。在此基础上，依据表 2 中的具体指标数据对各物资总库逐项进行量化评分，得出每个总库的综合分值，详细评分结果见表 3。

表 3 各物资总库多维度加权平均得分表

（表格来源：作者自绘）

基于评估结果，进一步测算各区域物流库的配送距离与耗时情况，统计数据如图 5 所示。结果显示，三个管理区域已实现对辖区内所有需求点的全面覆盖，且平均响应时间均稳定控制在 30 分钟左右，完全满足“应急物资在长白班期间配送周期不超过 2 小时”的预设目标。

图 5 W 地铁各物流库配送距离耗时统计图

注释：无锡市上下班高峰时间段：早高峰：7:00-9:00；晚高峰：16:00-19:00。结合各物资总库服务范围测算，均距在 18.3、10 及 13.4 公里以内，时长均在 30 分钟以内送达。（避开交通高峰时段，上午：9:00-10:00 时；下午：14:00-15:00 时）

综合上述评估结果，在每个区域内挑选出得分较高的物资总库，将其定位为物流库，将区域内得分相对较低的库房设定为存储库。最终确定 XZ 物资总库、XY 物资总库、GHW 物资总库为物流库；ZQ 物资总库、SF 物资总库为存储库。

3.重构班组架构

基于物资总库区域化管理模式研究结论，物资总库实行区域划分、总库功能定位重塑，为此仓管工班架构随之调整。按区域管理单元采用大班组管理模式，聚焦区域内物资、人员、任务的统筹协调，实现责任到人、高效响应。区域内班组架构模式如下，仓储工班由原来的 5 个精简至 3 个，每个标准工班配置 10 名仓管人员，通过优化整合，仓管人员编制从原先的 39 人缩减至 34 人。工班配置标准见表 4。

表 4 W 地铁仓储工班配置标准

（表格来源：作者自绘）

目前，物资总库区域化管理模式已进入试行阶段，试行模式见表 5。仓储班组结构也得到了针对性优化，并取得了显著成效。

表 5 各总库服务范围及配送点明细表

（表格来源：作者自绘）

1.贴心服务全面升级

在区域化管理模式的驱动下，物资总库积极拓展服务维度，推出了一系列一站式服务。涵盖物资送货上门，提供包裹 7×24 小时自助存取服务，打破时间限制，满足随时随地的存取需求。

2.供应效率大幅提高

在服务区域内，物资供应的时效性得到了有力保障。应急物资配送响应时间严格控制在 30 分钟以内，确保在紧急情况下能够迅速响应，为生产运营提供及时支持，较以往 2.5 小时的响应时间提升 80%；日常物资配送也能够在 2 小时以内送达，相比以往平均 4 小时的配送周期缩短 50%，有效满足生产部门的常规物资需求。

3.运营效能持续优化

通过实施区域化管理与优化班组架构，仓储管理在人员与资源配置方面取得成效。在人员效率方面，打破“一线一库一工班”的传统模式，重组为三个跨区域协同运作的大工班，实现了人员的集约化配置与任务的统筹调度，有效提升人均作业效率。仓管人员总编制从原来的 39 人精简至 34 人，其中 O 类编制减少了 5 人，降幅达 19%。同时，物资用车次数从每月 85 次大幅降低至 45 次，减少了 47%；汽车月走行公里数减少 3330 公里。经估算，每年可节约用车成本 3.6 万元，实现了运营成本的有效控制与资源的高效利用。

在“十四五”规划稳步推进并即将收官的关键节点，W 地铁招采合约部聚焦于地铁运营物资管理领域，深入探索并实践了物资总库区域化管理模式。通过系统性的区域划分、功能定位重塑以及仓储班组结构的优化调整，在后勤服务、供应效率和运营效能等方面均取得了成果。在物资供应的时效上实现了质的飞跃，为地铁运营的稳定高效提供了坚实保障。