演讲：远孚集团联合创始人、总裁李俊
整理：牛顿
2026年8月6日，「进化·2026 广州物流及供应链论坛」在广州举办。论坛以"落地务实"为基调，聚焦行业当下最核心的命题——如何活下去，未来如何活得更稳。
远孚集团联合创始人、总裁李俊作为论坛分享嘉宾登台演讲。其坦言，在行业深度内卷、商业逻辑剧变的当下，物流企业正面临前所未有的挑战。
他以两个真实行业案例为切入，从家居到光伏，从渠道物流到工程物流，层层剥开物流行业正在发生的底层逻辑变迁，并给出了他对未来的判断——通用物流的时代已经过去，专业/专属物流才是下一个十年的核心赛道。
两个行业两种逻辑
同一个答案
李俊的分享从两个看似不相关的行业展开——家居与光伏。一个是典型的渠道物流，一个是典型的工程物流。但抽丝剥茧之后，指向的是同一个命题：当行业逻辑发生变化，物流公司不能再靠"配资源"吃饭，而要靠"配运营"创造价值。
1）家居行业：从"离岸价"到"端到端"的供应链重构
家居是一个极为特殊的赛道——盘子够大（万亿级市场），却高度离散，至今没有出现真正的寡头。李俊认为，这与家居行业独特的历史路径有关。
过去二十年的"TOB逻辑"：房地产黄金期带动了家居产业的爆发式增长。品牌商的逻辑极其简单：我只负责生产，板材出厂之后一概不管，经销商自提、自负盈亏。
这种"离岸价"模式运作了二十年，货物通过一道、两道、三道中转，吭哧吭哧一个多月才到用户家里，中间的破损、周转、异常全部是"成本黑洞"，最终由品牌商和消费者共同买单。
房地产下行后的倒逼变革：当房地产大周期拐头向下，供给过剩、消费萎缩、利润下滑成为常态，品牌商突然发现——出厂之后的那部分成本，是一个巨大的、看不见的黑洞。谁能把这个黑洞"在线化、透明化"，谁就能拿到入场券。
这不是锦上添花，而是刚需。
控制塔逻辑与仓干配底盘：要实现端到端的可视化，靠传统的合同物流模式是行不通的。层层中转、层层外包的体系里，信息本身就是断裂的。真正要做这件事，需要一个全国性的、可控的仓干配+末端服务底盘——用李俊的话说，"你得先造个盆，人家的钢镚掉下来你才能接住"。
远孚从疫情末期开始在全国构建仓干配网络，这件事"非常啰嗦、非常细致"，但做成一个城市就形成一个城市的壁垒。没有这个底盘，品牌商随时可以把你换掉——城头变幻大王旗，是过去二十年合同物流的常态。
2）光伏行业：从"集中发车"到"按施工进度发车"的认知革命
如果说家居案例讲的是渠道物流的变革，光伏案例讲的则是工程物流的认知升级。
一个惊人的成本崩塌：光伏组件的价格，从高峰期的一块三四，跌到了现在的五毛。一个商品价格跌掉三分之二，在中国制造业史上都是罕见的。
当整个产业进入亏损区间，物流成本的每一分钱都变得锱铢必较——单瓦物流成本从七八分降到四五分，客户还在追问能不能降到一两分。
两种传统方案的极限：过去集中式光伏项目的物流，无非两条路——要么全走公路（快，但贵），要么走铁路+短驳（便宜，但慢）。两种模式都已经摸到了成本的地板，再往下降，靠老路是走不通的。
本质问题：不是发车量，而是安装进度。李俊点破了一层窗户纸——为什么要集中发几百车过去？因为现场有三四百安装工人等着，不能窝工。但如果换个角度想：核心问题不是项目有多大，也不是现场有多少工人，而是工人每天能装多少货。
这不是什么新东西——这是制造业二十年前就玩熟的VMI和JIT逻辑。但在光伏工程物流领域，它居然是个新事物。
杠杆运营：用5%的公路货源，撬动100%的安装进度。远孚的解法是——公路、铁路、水运三种运力错配。第一天同时发货，公路（快）先到，保证前端工人不停工；3-4天后铁路跟上，公路停发；有水运条件的地方，水运再接力后端库存。最终，只用5%~7%的公路货源，就能撬动整个项目的安装进度，剩下93%以上走更便宜的铁路和水运。
"集中发车"和"集中地发车"，一字之差，谬以千里。成本的巨大差距，就来自这一层认知的穿透。
3）分布式光伏+家居：跨行业的统仓共配想象
更有意思的是分布式光伏。李俊算了一笔账：全国屋顶面积约300亿平米，8000平米可铺1兆瓦，全部铺满需要2000万~4000万台卡车的运力。而目前的渗透率几乎可以忽略不计。
分布式光伏有一个与家居行业高度相似的需求——齐套。不能今天送组件、明天送支架、后天送线缆，必须一次把所有材料带到位，一天装完。窝工是最大的成本浪费。
但单独为分布式光伏建仓不划算（按流量计费，密度不够）。于是一个跨界的想象出现了：家居的齐套仓和分布式光伏的齐套仓，能不能是同一个仓？
创维、正泰这些家电企业，因为上门安装的场景天然掌握了用户的房屋尺寸和屋顶信息，跨界做分布式光伏居然做到了行业前列——这本身就是一个信号：未来的竞争，不是一个行业内的竞争，而是跨行业场景的融合竞争。 统仓共配，不是概念，是正在发生的现实。
谁在决定物流行业的走向？
讲完两个案例，李俊抛出了一个根本问题：渠道正在发生变化，那到底谁说了算？
他的答案很务实——付钱的说了算。
付钱的有两个人：一个是客户，用需求付钱。需求变了，你跟不上，就没人愿意给你钱。另一个是资本，用估值付钱。你值不值钱，决定了资本愿不愿意给你钱。
一个是挣钱逻辑，一个是值钱逻辑。不上市的抓左边，要上市的抓右边。
1）从通用到专业：二十年的进化路径
李俊把过去二十年物流行业的演进，梳理成了一条清晰的路径：
前面所有这些阶段，本质上都是通用物流——什么客户都做、什么行业都接。但这个时代，已经过去了。
下一个阶段，是专业物流 / 专属物流——深耕一个或几个行业，真正理解客户的生意逻辑，成为客户供应链中不可替代的一环。
2）资本视角：从"赢者通吃"到"专业价值"
过去十年，资本市场对物流的投资逻辑很简单——看规模、看增速、看能不能"一统江湖"。底层假设是：赢者通吃。有了规模就能做头部，做了头部就能通吃。
于是大量资金涌入，远孚也拿到了数轮融资，但最终发现这个逻辑还是跑不通。
为什么？因为物流不是消费品——消费是高频的，互联网逻辑跑得通；物流是低频的、重运营的、线下的，消费互联网的那套打法在产业端根本落不了地。找钢网、找油网、运满满……除了满帮这个轻资产平台活了下来，绝大多数产业互联网项目都没有跑通。
结果就是：合同物流领域至今没有真正的民企头部。大部分企业做到二三十亿、三四十亿就遇到了天花板，再往上走就是规模不经济。
根本原因在于——通用物流是不可复制、不可标准化的。你越做越大，管理复杂度指数级上升，系统也救不了你，因为底层就没有足够标准化的东西。
那什么公司有势能？ 李俊给出的答案是：触碰2C的；走专业化路径的；做长链的；有线下场景壁垒的；能产生规模效益的；能协同跨境的。
这六个方向，是未来"值钱"的合同物流公司的共同特征。
未来
从"综合物流"到"多专物流"
演讲最后，李俊抛出了一个判断："综合物流"是个伪命题。
过去大家说要做综合物流，意思是什么都能干、什么行业都能覆盖。但实践证明，这是行不通的——专业的事情必须专业地干，前台共享是做不到的。
真正的方向是"多专"——在一个领域做专，再在第二个、第三个领域做专，最后形成一个"多专"的公司。后台可以共享（人力、财务、IT 基础设施），但前台必须是专业的、分离的。
用一句话总结他的核心观点：趋势不能变，但需求可以变。
趋势是什么？是你必须花时间打造一个通用型的、稳定的运营底盘——全国仓干配网络、数字化系统、标准化的运营体系。这个底盘是你的根，没有它，你的牌子就立不住。
但需求是会变的——供应链渠道在重构，客户的需求在变化，行业的边界在消融。你不能用一套通用的方案去应对所有行业。底盘要稳，但上层的行业解决方案必须专、必须深。
投资人看一家物流公司，顺序也是这样：先看底盘扎不扎实，再看你把这个底盘放在了哪个赛道上，再看你是不是真的具备专属和专业的能力，最后才判断你能不能走向"多专"的综合物流公司。
