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你有没有想过，为什么有的企业越做越好，有的却原地踏步？
答案可能不是"不够努力"，而是——没有真正感受到"差距"。
BLM 业务领先模型里有一个反直觉的设计：整张图的起点，不是战略，不是愿景，而是最右边的"差距"。
为什么？
因为差距首先是一种感受，一种对现状的不满意。
想想你自己去体检的经历。如果体检报告各项指标都正常，你大概率不会改变什么生活习惯。但如果某项指标超标了，你可能马上就开始运动、注意饮食、调整作息。人都是在不满意的时候才发生改变。
企业也一样。只有当企业清楚意识到自身发展不达预期、或者业务发展遇到挑战的时候，才会去重新审视自己的战略是否需要创新、组织是否需要改进。
这就是差距之所以能成为"领先起点"的原因。
"差距"既然叫"差"，就有一个减数和被减数的关系。
• 被减数：战略意图——也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度
• 减数：今天已经取得的市场结果
未来的战略目标减去今天的市场结果，得到的差，就是面对未来所需要改变的差距。
那么什么情况下一个企业会"没有差距"？
当被减数和减数的差不大时，就不会产生不满意；没有不满意，企业自然不会想方设法去改变，而是沿袭以前的做法。
换句话说，一个有挑战性的目标，是让企业产生差距的根本。 没有人会去怀疑已经达到的市场目标，真正让人紧张和兴奋的，是追求一个更高的目标。
所以，领先的反义词并不一定是明显的落后，而往往是甘于平庸。
在 BLM 模型中，差距分为两种类型，需要用完全不同的方式去应对。
什么是业绩差距？简单说就是：大家都在做同一件事，对手能干好，你却做得没那么好。
拿跑步打比方——大家在同一条跑道上比赛，有人跑得快，你跑得没那么快，差距一目了然。
业绩差距通常可以通过执行体系的改善来关闭，可以理解为通过管理提升来解决。就像一名体操运动员，在不改变运动项目的情况下，通过加强身体素质和协调性来提高成绩。
机会差距则不同。还是拿跑步来打比方：这次你换了一条跑道、换了一种跑步方法，结果成绩更好了。跑步的人还是你，但换了方法和路径，取得了更好的结果。
如果我们该换跑道的时候不换，该改变跑步方式的时候不去改变，可能再怎么跑下去，也跑不出最好的成绩——这就叫做机会差距。
机会差距必须通过战略创新才能解决。战略创新就像是运动员改变了运动项目，比如从体操变成了花样游泳，或者至少是改变了运动方式。
来看两个工作汇报的场景：
案例一：一位质量管理部经理汇报说，过去五年业务急剧增长，但质量管理跟不上，导致客户投诉增多、返工率上升。
案例二：一位产品研发部经理汇报说，市场趋势和客户需求已经改变，企业需要从提供单个产品或部件，发展到提供整体解决方案。
第一个是典型的业绩差距——业务选择本身没有错，问题出在执行层面（质量管理），在这方面有效改善，就完全能取得很大的业绩增长。
第二个则是机会差距——业务本身需要改变了。即便原有的零部件业务做得再好，也不会赢得很大的增长空间，因为市场的趋势和客户的需求已经变了，企业的战略和价值定位必须跟着变才行。
差距描述一定要满足两个条件：
1. 要量化——比如"失去了 5% 的市场份额"，而不是笼统地说"做得不够好"
2. 要面向未来——所谓的差距，也就是未来的成长空间
识别出差距之后，还要找到造成差距的根本原因。这个过程可以分三步完成：
1. 找不满：盘点当前业务发展的现状，找出所有的不满意
2. 找差距：面向未来，找到实现愿景和目标需要高度关注的最主要差距，包括业绩差距和机会差距
3. 找原因：分析产生差距的根本原因
前两步前面已经讲过，重点说说最后一步——找原因。
BLM 模型认为，产生差距的根本原因有三条：
第一条，业务模式的假设过时了。 我们习以为常的业务模式，其实都是建立在过去的某些假设基础之上的，很有可能已经不符合未来的市场趋势。
第二条，组织能力跟不上战略。 如果制定了一个新战略，但执行体系——尤其是组织能力——还比较薄弱，可能无法去承接新的战略。
第三条，缺少把战略落到执行的领导力和价值观。
这三条原因，回答了"为什么我们无法获得新发展空间"的疑问。只有找到这些根本原因，才可能动手改变目前业务运行的轨道。
差距，是 BLM 业务领先模型三把钥匙中的第一把，也是整个模型的起点。
通过对现有业务的复盘，可以判断目前业务正在运行的轨道，也可以找到对现状的不满；而要将轨道调整到理想的方向，就必须善于识别两类不同的差距，并且找到造成差距的根本原因。
对企业领导者来说，差距不是一个负面词汇——它是改变的开始，是领先的起点。
