"这个项目干亏了，毛利是负的。客户那边已经验收了，尾款也收了，但我算了一下，光人工成本就比报价高了30万。"
老周管的是一个定制设备项目，合同额280万，工期四个月。报价的时候，技术方案里写了需要投入6个工程师、3个装配工，按每人每天8小时、平均工时费350元算的。但项目结束一统计，实际投入的人天比报价多了将近900个小时。
多出来的这些工时，不是凭空冒出来的。是设计改了三次图纸，每次改完都要重新装配调试；是客户现场临时加了两项功能，老周当时觉得"顺手就做了"；是装配师傅等物料等了两天，闲着也是闲着，就让他们先把下个项目的零件预装了。
工时到底去哪了
老周跟我说，他其实知道问题出在哪。项目立项的时候，大家开会定了计划，每个人每天该干什么，排得清清楚楚。但真干起来，谁也没按那个计划走。
工程师改图，改完没记录花了几个小时。装配工干完自己的活，被叫去帮忙调试，也没人记。物料晚到了两天，整个装配线停了，这40个小时的窝工，也没人算到项目头上。
我问老周："那项目结束之后，你复盘过这些工时吗？"
他苦笑："复盘什么呀，项目一结束，人都散到下一个项目去了。谁还记得上个月哪天加了班、哪天窝了工？"
这大概是很多制造企业项目管理的真实写照。项目做完了，钱亏了，但亏在哪，没人说得清。
不是没算，是算得太粗
其实大多数企业不是不核算项目成本。老周的公司也核算，每个月财务都会出一张项目成本表，把直接材料、外协加工、差旅费、人工费都列在上面。
但人工费那一栏，只有总数。财务把全公司所有项目的人工成本加起来，按每个项目报上来的工时比例摊一下。至于你报上来的工时准不准，有没有漏报、虚报，财务没时间查。
我见过一个做非标自动化设备的厂子，年营收大概8000万，20多个项目同时在做。他们的工时统计靠什么？靠技术人员每周五填一张Excel表，凭记忆写自己这周在哪个项目上花了多少小时。
你想想，一个工程师同时跟三个项目，周五下午让他回忆周一干了啥，他能写得多准？
工时不准，报价就是猜
更麻烦的是，工时数据不准，直接影响下一次报价。
老周公司上个月刚丢了一个单子，客户嫌报价太高。但老周心里清楚，那个报价是按上一个相似项目的实际成本估的。而上一个项目的成本数据，恰恰因为工时漏报，被低估了至少15%。
用不准的数据去指导下一次决策，结果就是要么报价低了亏本接单，要么报价高了丢单。两头都是坑。
说句实在话，很多中小制造企业的项目核算，根本谈不上"核算"二字。材料成本还能靠采购单和领料单对一对，人工成本基本就是一笔糊涂账。项目干完了，赚没赚钱，赚多少，全凭感觉。
老周那天走的时候跟我说了一句话："要是每个项目都能把工时记清楚，我也不至于亏了30万才知道疼。"
这话我信。项目管理的本质，就是把每一分钱、每一个小时都算明白。算不明白的时候，亏钱是迟早的事。
