本文作者：张超
CIPS-5级证书持有人
自从离开某外资食品大厂后，趁着在家休息，把过去16年采购工作的林林总总在脑子里过了一遍，真是有一种“酸甜苦辣咸，品尝百味人生”的感觉，遂做此文以表纪念，望以后垂垂老矣之日，拿起此文时仍能哈哈一笑，为奋力拼搏时光之纪念。
本文作为半回忆半总结的杂谈，预计全文为3~4个章节，每章将分为3个部分：背景时代简述，道听途说的闲话故事，该阶段的采购经验总结和其他感悟。其中的闲话故事：部分内容为亲身经历，部分为道听途说，为了防止可能出现的纠纷，将不会出现具体人名企业名称等。但是不存在杜撰演义，仅作为避雷针为后来者之警示。当然，如果有读者一眼意会，那纯属天人感应，或者，阳光之下，本就没有什么新鲜事吧。
第一章 电子厂A
多年前发布在贴吧和天涯论坛，主要源自对毕业后的第一份工作——某日本电子大厂A公司2009~2013年间接材料购买科室询价采购工作的总结，现在对原文做了少量修订，特此说明。
一、正文
2009年春节后，我还是个临近毕业的大四学生。新国展还在选址，我已经踏入了西坝河老国展的招聘会，那是彻彻底底的人山人海——几十年前抢购冬储大白菜的场景，都没有这届招聘会热闹。看着各色人等手中的简历，奖状，证书，黑白的，彩色的，贴艺术照的，亚光覆膜的……再看看我手里的二本学历和采购师证书，就只能靠这些碰运气了。简历没少发，打来电话约面谈的只有几个没听说过的小公司，着实有点气馁，直到6月初，终于收到了一个看似跨国大厂的offer邮件——真大厂，五千多人——位于亦庄的某日资电子厂A的间接材料采购助理职务，工资3000，试用期3个月工资8折，五险一金，还很痛快地签署了三方协议。太好了简直！工作倒是其次的，三方协议这玩意终于没给05331班拖后腿，卡在6月30日前签了，全班除了一个回家放羊的，都签了三方协议，由此达成了物资学院毕业班最高就业率的成就。
入职后半年内，经历了初入社会的各种挫折、磨难、找茬、刁难，虽说无数人教育我说，这些都是你成长的收获，但是时常有情绪不稳定的时候，总在内心深处回想各位主角给予我的各种甩锅刁难诬陷的言传身教，默念他们的名字，希望不久的将来诸公难得善终。如今已经2026年了，根据有限的信息来看，当年自己那些看似幼稚的诅咒居然基本实现了，果然是天道好轮回，迟到的正义还是正义。
终于在2010年4月新财年开始，按照各种采购师傅们传帮带教授的内容，逐步掌握和主导起了一桩桩询价采购业务，也是自此时开始的部门调整，终于在新的组织架构下定性了——能力强的走了，适应环境的升了，每个人都是一副胜利者的样子，都以为好日子就在眼前，谁成想那才是倒计时的开始。
4年的电子厂A间接采购工作在2013年2季度进入尾声，采购业务明显大幅度减少，工程类项目延宕，维修类业务增长，食堂饭菜越来越难以下咽，裁员的流言蜚语在四处传播。得益于间采岗位的工作特点，我从销售部门得到消息，主要客户甲在选择支付违约金与接收产成品中选择了前者；主要客户乙已经因质量问题，中止了合同；次要客户丙已经开发了新的供应工厂，准备在本批次完成后不再续签；员工班车开始缩减；此时我已经基本掌握了一家工厂间接材料的采购特点，再不走就只能温水变开水了。遂在2013年的3季度，义无反顾地跳槽离开了。
为什么不等到拿N+1呢？因为新东家，下一章的主角，某知名地产公司B，大约2个月的工资就够我在电子厂A拿N+1了。天予不取，反受其咎，机遇的窗口期从来都是短暂的。
二、闲话
1） 阿憨
每个规模以上企业为了争取纳税的优惠，都会雇佣一定数量的残疾员工，既减了税，也为社会减少了负担，为残疾人就业出了一份道义责任，库管阿憨就是这样的一位特殊员工，残疾证上注明其智力发育上略有落后于正常人。在裁员刚刚启动伊始，就很自然的被列上名单。阿憨的抗争方式却是非常少见的：不吃不喝不走，不动如山，紧紧的环臂抱住仓库的一根上承房梁下接地基的承重工字钢柱，总计长达二天一夜，期间除了哀嚎：“让残联的人来”以外，未有其它出格表现。噢，对了，正常代谢还是正常的，位置也就是这跟柱子周围了。
期间工厂管理团队使用各种办法，包括但不限于：人事友好交流，多人蛮力撕扯、闲人褪其裤子，厂长亲自给裤子提上，再次友好交流，送水送吃，再次多人蛮力拖拽……终不能使阿憨放弃抱柱活动。最终第二天下午残联的工作人员到达仓库现场，接过了好心同事递上去的口罩（我好奇为什么不是防毒面具），经与阿憨的快速谈判，并将口头承诺落地为下家企业的聘用合同后，阿憨松开了抱着工字钢的双手，签下了下一家企业的聘用合同和本电子厂A的裁员补贴协议，拿着2N+1的补偿金和一条新裤子，精疲力竭的凯旋走出了厂区大门。
此事当时传为笑谈，有人嘲笑阿憨的行为，而更多的人好奇的是——阿憨是怎么被认为智力上有缺陷的 ？！
2） 聪明人老乔
老乔在被调到间采岗位前，是主管现场生产的一名班长，也是一个不大不小的“官”，手下也有几个线长和操作工若干。老乔人不老，三十来岁，但是反应慢，说话慢，办事慢，一个简单的询价活能干两三天，手把手教就会，一不盯着立马开小差，神游天际。老乔调过来以后，之前的班组就整体裁撤掉了，三班倒改两班了。他过来了一个月，一共没干三个活，也就只有正常熟练采购的5%的工作量，后来课长约谈老乔，老乔表示想回生产，采购压力太大了。遂同意之。调回生产的次周周一，接到了裁员通知，老乔又一把鼻涕一把泪的哭诉，可惜木已成舟，调入部门给了使用不合格的结论，生产人又富余，最终落得个没处接收，灰溜溜拿钱走人的下场。人啊，到哪干事都得当真，不然自己就不被当真了。
三、总结及感悟
1） 流程化、模块化、量化
很多人知道，日本公司事多，这里所谓的"事"，指的就是无尽的流程图、管理规定、操作手册。这里只讨论流程化的好处：
①明确分工：虽然是铁路警察各管一段，但能明确自己就是从95米到105米这一段内容，其余内容不用操心。能使人集中注意力分析，解决自己岗位责任内问题，并且通过“唯手熟尔”的重复操作寻找可能优化之内容。每工段效率化而提高所在生产线劳动生产率，从而提升整体生产率，使所在位置劳动生产时间大幅度低于同行业平均劳动生产时间。明确的职责分工，塑造高效率熟手。
②量化目标：分工明确个人工作内容，同时将该工作内容进行量化，从而制订考评时期内量化KPI目标及计算方法，根据目标的量化达成程度进行评价，尽可能的去除主观影响，尽量高比例的展现客观评价工作能力。做到尽可能公平。同时可以根据每个人的定期考核报告，考察其对所在岗位的熟练掌握程度，以及个人擅长程度及兴趣点，为岗位调动，轮换，及第二梯队做出准备；一旦需要人员调整，根据相应人事信息，熟练工可快速切换对应工作内容。大幅度提升生产切换效率。
③细分再细分：通过细分工作，将授权内容和工作责任明确，防止出现过大的权利集中。但此方法同样导致无全局观，在本来错误的道路上精益求精；另外可防止人员流失，可将人员固化在所在岗位直至意志消磨殆尽，从精神层面预防跳槽。
④培训及权责切割点：每个节点熟练工可将自己本职份内工作在明确的业务授权+流程图中位置+操作手册快速传达给新人，因为有流程图可依，有手册可指导，并可快速给出各种常见问题的避免与解决方法，新人可快速被培训上手。同时由于以上明确的授权和职责，可以在每个节点建立非常明确的切割责任位置，可以是传达签收单，可以是质检章，也可以是放行通知或者甚至是一个移动按钮，再次进入量化的KPI考核反馈给分工评价。
2） 执行力
日本企业虽说流程复杂冗长，但是企业内部对工作内容的执行却大大优于其它企业。所谓服从，不光要笑脸相迎，而且是使命必达，绝对执行。细化分工每个人的详细工作内容，流程化锁定一个类似装配流水线般的处理线，工作由顶端至末端每个人必须进行执行推进，方可传递直至完成。一旦执行点中断，可根据流程图、工作分工等进行针对性追责。避免所谓“明天只要有一个人没交作业，全班留下来抄书”的情况出现。当然，对于人口富余且连坐制度经验丰富的国家，还是倾向于第一时间把历史传承起来。
同时由于每节点人员工作及思考的片面性，仅做好自己手里这一摊就能照样获得劳动收益，那么再不必考虑下面或上面其它人的工作进度的情况下，执行力在主观因素（完成工作后即可不必为之负责）影响下也会大幅度提高。不用想，只去做。机器般工作，因为不需要思考。将劳动者固化锁定在所在岗位，逐步剔除思想，思想剔除越多，工作效率越高，逐步完成人的机械化，伴随着工作效率的大幅度螺旋上升。大量日企老员工对工作抱怨而又无法离开的原因，皆出于此。
3） 管理与被管理
说实话我不反感日企的严格管理方式，拿人当奴隶用，因为这样既保证了执行力又强化了忠诚程度，但是，什么东西加上中国特色之后，总有些油水分离的感觉。不要以为严格管理就是指哪打哪，让干什么就干什么。首先是上级要获得下级信任，不光是对人格人品的信任，更多的是对上级工作、指挥、问题处理能力的信任。只有做过、做得好、没问题甚至有诀窍有分析的领导方可指导下属工作。其次是榜样，上级怎么做、怎么想，下级自然会模仿，这是动物群体问题。所以要想让下级主动工作、不辞劳苦、事无巨细、勤勤恳恳，上级自己应该加上个“更”字。
4） 变通
只有变通才是解决一切问题的通用方法。每件棘手的，不能按正常流程处理或者流程中未明确规定的，非物力能解决的事项，可以得到解决的前提必须是理清所有涉及内容的原因、从属关系；涉及人的工作内容、个人喜好、人际关系，当机时段和当机原因，梳理干净，找到症结，问清每个人想法与倾向，表面的底层的，集最广泛权利的最大的力量，必要压制不和谐声音，不辞劳苦，不嫌麻烦，在采购方案发布前，就要准备动手把结果向有序方向引导。处理完后回顾一下，找到可能的捷径，下次再试试。
后记：以上是我第一份工作，2009—2013年在日本电子大厂的回顾，采购内容不多，逻辑思考不少，就当是初出校门，进入社会，跻身采购的第一步吧。
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