随着2026年7月某城商行信用卡中心获批终止营业，近两年来，已有4家银行专营机构获准退出，包括1家信用卡中心和3家小企业金融服务中心，且全部来自城商行。
金融许可证的注销，并不意味着相关业务退出市场，而是意味着这项业务从独立运营、独立持牌，重新回归全行一体化经营。这背后反映的是银行正在重新审视资源配置：在增长放缓、客户经营走向一体化的背景下，哪些业务还需要维持一支独立持牌、独立核算的专业团队，哪些则更适合融入全行业务体系。
一、99家银行专营机构，主要集中在哪些领域？
2012年，《中资商业银行专营机构监管指引》（银监发〔2012〕59号）正式发布，标志着商业银行专营机构持牌经营时代全面开启。
梳理发现，目前全行业共有99家专营机构，覆盖10种业务类型，但整体呈现出明显的集中化特征，主要分布在三大领域。
从类型分布来看，中小企业金融服务中心数量最多，共40家，设立主体以城商行为主，部分农商行亦有布局。不过，近两年来已有3家城商行的小企业金融服务中心相继获批终止营业。资金营运中心共有26家，其中13家落户上海，占全部资金专营机构的一半；信用卡中心共有20家，主要由国有大行和股份制银行设立。
此外，全行业还设有5家私人银行部。值得关注的是，2025年12月，交行在总行层面整合成立财富管理部，由私人银行部总经理金旗兼任负责人；2026年2月，交行董事会审议通过《关于深化零售板块体制机制改革的议案》，意味着其将成为业内首家撤销私人银行专营机构牌照的商业银行。
客观而言，专营机构制度曾在我国银行业专业化发展过程中发挥重要作用，不仅推动了业务专业化和监管规范化，也在行业高速扩张阶段有力支撑了信用卡、私人银行、小微金融等业务的发展。在解决异地展业合规、塑造业务品牌、提升专业化经营效率等方面，专营机构都发挥了积极作用。
不过，随着行业发展环境变化，部分专营机构也逐渐暴露出成本投入较高、业务条线割裂、协同效率不足等问题，过度追求短期经营目标，也在一定程度上积累了长期发展的隐患。
二、为什么先退出的4家，都是城商行？
近两年来，已有4家银行专营机构获批终止营业，而且全部来自城商行：
锦州银行小企业金融服务中心，于2025年下半年获准终止，当时该行正处于风险化解和机构整合阶段；
广西北部湾银行小企业金融服务中心，2025年经董事会审议通过终止，多个分中心随后陆续退出；
河北银行小企业金融服务中心，于2026年6月23日终止营业，相关业务由河北银行统一承接，客户权益保持不变；
广州银行信用卡中心，于2026年7月获批终止营业，调整为总行信用卡部，相关业务、债权债务及合同权利义务统一由总行承接，持卡人服务连续不中断。
这4家专营机构的退出，不只是个案，更折射出银行组织架构调整的新趋势。
以广州银行为例，这是全国首家撤销总行信用卡中心牌照的商业银行。根据公告，原信用卡中心调整为总行信用卡部，业务、债权债务及合同权利义务全部划转总行，持卡人服务保持连续。这意味着，退出的并非信用卡业务本身，而是信用卡业务长期实行独立运营的组织模式。
河北银行的调整同样具有代表性。其小企业金融服务中心终止营业后，原有业务全部由全行承接，并未因机构撤销而停止开展。
这也揭示了这一轮调整的核心逻辑：业务承载主体正从专营机构逐步回归总行平台，由“机构承载业务”转向“平台承载能力”。
4家退出机构全部来自城商行，并非巧合。相比之下，全国性银行客户基础更广、业务规模更大，能够依靠规模效应摊薄独立IT、风控、营销、合规及管理成本，因此通常没有动力轻易放弃专营机构牌照。
而对于城商行而言，设立专营机构往往是顺应某一阶段业务快速发展的需要，例如信用卡高速发卡、小微信贷快速扩张等。但随着行业进入存量竞争阶段，专营机构较高的固定运营成本也开始逐渐显现。
当业务规模无法支撑独立运营体系时，专营机构反而容易成为经营负担。再加上城商行客户主要集中在本地或少数重点区域，继续维持一套平行于分支机构的独立体系，边际价值也在不断下降。
当然，撤销专营机构并不意味着业务能力削弱，更可能是一次组织能力的重新整合。将信用卡、小微金融、消费金融等业务重新纳入总行统一管理，不仅能够降低运营成本，也能够确保客户合同、债权债务等平稳衔接，实现业务连续运行。
对于中小银行而言，真正需要保留的并非专营机构牌照本身，而是那些不可替代的专业能力。如果一项业务已经无法创造足够的协同价值，那么回归总行统一经营，或许比继续保留独立牌照更加符合经营效率。
正如兴业研究所指出：“近年来，商业银行零售、小微业务的竞争重点已由单一产品获客转向客户全生命周期综合化经营，撤销专营机构牌照、推动相关业务回归银行总行，也有助于促进相关业务与其他业务协同发展。”
三、为什么先退场的，是信用卡中心和小微金融服务中心？
在信用卡高速扩张、小微信贷“信贷工厂”盛行的时代，专营机构确实发挥了重要作用。依托独立团队、专业化运营和灵活机制，它们能够快速获客、批量复制业务模式，在单一业务线上形成竞争优势。但如今，支撑这一模式的增长逻辑正在发生变化。
1、信用卡进入存量经营时代，独立运营模式需要重新算账
对于信用卡中心而言，在“跑马圈地”的年代，谁能够更快发卡、获客、激活并提升交易活跃度，谁就能抢占更多市场份额。
然而今天，信用卡业务已经从增量竞争转向存量经营。人民银行数据显示，截至2026年一季度末，全国信用卡和借贷合一卡数量为6.87亿张，较2022年三季度末的8.07亿张减少约1.2亿张。
信用卡数量下降，并不意味着消费信贷需求消失，而是意味着依赖发卡规模驱动增长的传统模式，已经难以支撑一套独立运营体系的固定成本。
当前，信用卡业务的重点已经转向降低睡眠卡比例、提升客户活跃度、优化风险结构，以及推动信用卡与手机银行、消费分期、商户生态和零售金融体系深度融合。这些任务早已超出单一信用卡中心的能力边界，更需要全行资源协同推进。
在这一背景下，地方银行信用卡业务普遍面临规模、风险和运营效率的多重挑战。将独立信用卡中心调整为总行部门，本质上是把信用卡业务从相对独立的产品经营，重新纳入零售客户经营体系，实现一体化运营。
2、小微“信贷工厂”时代结束，但小微金融进入新阶段
小企业金融服务中心，同样诞生于小微金融快速发展的特殊时期。
过去十多年，小微金融的重点在于破解“敢不敢贷、贷得快不快”的难题。为此，不少银行建立了专业化的小微信贷团队、独立审批体系和标准化作业流程，大幅提升了业务效率和服务能力。
而如今，小微金融面临的挑战已经发生变化。标准化客户越来越容易被互联网平台和同业覆盖，风险管理越来越依赖全行统一的数据能力和风控体系。同时，监管要求也从强调规模增长，逐步转向更加关注业务质量、结构优化和可持续发展。
3、银行越来越意识到，客户不属于任何一个专营机构
专营机构带来的最大挑战，并非专业能力不足，而是容易造成客户经营割裂。
同一位客户可能同时由信用卡中心、零售金融部、普惠金融部、公司金融部、财富管理部等多个条线分别经营。看似各条线分工专业，实际上却容易出现重复授信、重复营销、数据孤岛以及责任边界不清等问题。随着客户经营从产品导向转向全生命周期管理，风险管理从单笔授信转向统一风险敞口，这些问题愈发突出。
这也意味着，那些曾经因专业化而设立的专营机构，如今正在面临新的考验：它们究竟是在持续创造专业能力，还是逐渐形成组织孤岛？这也成为银行重新审视专营机构价值的重要原因。
四、未来走向何方
这些调整，并不能简单理解为银行正在全面“去专营化”。
目前，包括资金营运中心、私人银行部等在内的其他类型专营机构，整体仍保持相对稳定。原因在于，资金营运、金融市场、跨境金融等业务，对专业交易能力、风险隔离机制、合规授权体系以及高密度专业人才都有较高要求；而私人银行服务高净值客户，也需要长期积累的信任关系、专业能力和综合服务体系。
这些业务的共同特征在于，专业化经营仍能够持续创造差异化价值。这也正是专营机构未来调整的关键所在。银行竞争的重点，已经不再是谁拥有更多中心、更多牌照，而是谁能够打造真正难以替代的专业能力。
来源：轻金融
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