前言
2025年，中国汽车后市场规模突破万亿，全国汽车保有量达3.71亿辆。但蛋糕变大的同时，分食者也成倍增加。行车记录仪、车载摄像头、倒车雷达——这些汽电品类的同质化程度高到让客户都分不清区别，价格战从年头打到年尾，利润薄如纸片。
就在这个“不接单没活干，接了单不赚钱”的行业寒冬里，广州平福电子交出了一份令人意外的成绩单：2024年至2025年，业绩逆势增长约20%。
它的秘诀不是做了什么惊天动地的创新，恰恰相反——它做的是“减法”：产品砍掉一半，客户筛掉一批，精力收拢到两款核心单品上。
这背后，是一场关于“战略定位”的认知觉醒。
2010年，潘岳在广州最大的汽配市场开了一个档口，做汽车摄像头、货车记录仪的贸易生意。隔年开了工厂，从贸易转型为“工贸一体”。在他看来，有工厂就有了话语权。
但转型后的现实，给了他狠狠一击。
“我以前是贸易思维，后面发现做了工厂好像又变成了做加工、做产品。利润更低，并且也不能把控。”
这是许多从贸易转型工厂的企业主共同的困惑。做贸易时，核心能力是“找货”和“卖货”；做工厂后，不仅要面对生产管理的复杂性，还要在越来越拥挤的赛道上找到自己的位置。产品越来越多，客户越来越杂，利润越来越薄，方向越来越模糊。
2024年，汽车电子行业进入深度洗牌期，超过30%的中小型汽电企业出现亏损，部分工厂被迫减产甚至停工。平福电子所在的赛道，正是这场洗牌的重灾区。
潘岳隐约意识到，问题不在产品，而在方向。“以前对营销的理解，就是想到哪里感觉有效果就去做了。”
这是大多数中小企业最常见的状态：没有系统思考，哪里有订单就往哪冲，哪个产品能卖就赶紧做。短期看似乎抓住了机会，长期看却是在消耗企业的生命力。
“越做越累”——不是不努力，而是努力的方向错了。
2024年下半年，潘岳带着“如何突破营销瓶颈”的困惑，第一次走进昆仑定位的课堂。
他原本想学的只是“怎么把货卖得更好”。但课程的核心观点，彻底颠覆了他对商业竞争的认知——
在物质极大丰富的时代，产品同质化是必然趋势。当你的产品功能和竞品没有本质区别时，消费者的购买决策其实在走进店铺之前就已经完成了——他们在心智中预设了“谁更值得买”。
潘岳对此深有感触：他的产品和同行放在一起，客户根本分不清谁是谁。在这种情况下，客户唯一能比的，就是价格。
这就是定位的核心逻辑：竞争的终极战场不在工厂，不在渠道，而在消费者的心智中。 你无法改变产品，但你可以改变客户对你的认知。而改变认知的唯一方式，就是聚焦——用足够尖锐的单一信息，刺穿客户的注意力防线。
“对竞争的理解上了一个层次，遇到竞争以后该怎么去面对，有了一个比较清晰的思路。”潘岳说。
“定位不是教会你做什么，而是教会你——不做什么。”
这个认知，成为平福电子所有战略动作的总开关。
学完回去，潘岳没有急于“大干快上”，而是做了一件反直觉的事——做减法。
他花了大量时间，把自己十几年来积累的产品线、客户群摊在桌面上，用定位的视角重新审视。最终，他提炼出一套简单但极其有效的战略排序逻辑：
第一步：产品排序——从“大而全”到“少而精”
他用两个维度交叉评估每一款产品：
只有两项得分都高的产品，才值得倾注全部资源。
2024年之前，平福电子的产品线覆盖了行车记录仪、倒车雷达、车载摄像头、货车监控等多个品类、数十个SKU。经过评估，潘岳做出了一个大胆的决定：把认为有增长、利润空间相对大的产品挑出来，花主要精力去做；其他的，能停则停，能缓则缓。
最终，他将公司80%的精力聚焦于两款核心单品——货车360°环视记录仪和高端车载摄像头模组。前者有增长空间，后者有利润厚度。
“与其在十个战场上同时打游击战，不如在一个战场上打歼灭战。”
第二步：客户分级——敢于对低价值客户说“不”
产品聚焦之后，下一步是客户取舍。
潘岳将客户分为两类：
战略型客户：能带来认知背书和稳定利润，合作理念一致
交易型客户：只比价、无忠诚度、消耗大量服务资源
他做了一个在以前绝不敢做的决定：主动放弃一部分“交易型客户”的订单，将精力向“战略型客户”倾斜。
“在相同的人员情况下，达到了一个基本的增长。”
不是所有订单都是好订单。有时候，敢于拒绝，反而能释放出更大的能量。
第三步：资源聚焦——用“压强原则”配置力量
确定了核心产品与核心客户后，潘岳将所有资源——资金、人力、推广——向这两点集中。
“所有的力量进行了一个聚焦。”
这就是战略的精髓：不是盲目地“做加法”，而是敢于“做减法”。 当你把有限的资源集中到最有竞争力的刀刃上，增长就不再是偶然。
结果：20%的增长
2024年至2025年，在行业普遍亏损的背景下，平福电子的业绩增长了约20%。
潘岳坦诚地说，这20%更多来自于对产品和客户进行取舍的直接结果，“在利用率方面，增长还不算明显”，但他已经有了更清晰的路径。
“在存量时代，企业最大的浪费不是广告费的浪费，而是战略资源的错配。”
20%的增长并没有让潘岳止步。从2024年下半年第一次接触昆仑定位课程，到如今已完成了四次复训。
他说，每一次来的想法和目的都不一样：
第一次、第二次：听了以后还没有理解通透
第三次：开始思考“怎么用”，带着应用的问题来听
第四次：带着“如何操盘C端品牌”的构想而来，却通过课程清醒地否定了自己
这正是潘岳最令人钦佩的一次战略觉醒。
学了定位之后，他意识到品牌的重要性，也看到了C端市场的空间。他觉得时机到了，是时候做一个面向消费者的品牌了。
但听完课后，他否掉了这个想法。
“最大的收获就是，在这个竞争的环境下，最终还是要结合实际的自身实力和优势做一个取舍。”
这是一个极其重要的认知突破。
很多企业家学完定位，第一反应是“我要做品牌”，然后盲目投入巨资打广告、做C端推广，结果资源耗尽、品牌没做起来、B端阵地也丢了。
潘岳清醒地意识到：以平福电子目前的体量和资源，直接切入C端品牌战并不现实。 品牌当然要做，但做品牌的方式有很多种——不是所有的企业都适合一上来就做C端品牌。
对于平福电子这样一家拥有工厂生产能力的企业来说，在B端建立认知优势、成为某个细分领域的首选供应商，可能是更务实、更高效的路径。 等到B端根基稳固，再逐步向C端延伸，而不是一开始就把有限的资源投入到品牌建设的长周期中。
“真正的战略定力，不是坚持做一件事，而是敢于放弃九件事。”
从“想到哪里就做到哪里”到“系统思考、精准发力”，从产品杂乱到聚焦排序，从客户庞杂到精准取舍，再到对边界有了更清晰的认识——平福电子用两年时间，完成了一次次认知的迭代。
“每一次学习，对这个的理解会越来越深刻。”
从战略定位的专业视角看，平福电子的案例完美诠释了中小企业战略转型的 “三不”原则：
第一，不贪多。
敢于砍掉看似赚钱但消耗资源的“鸡肋”产品，把资源集中在能成为“第一”的阵地上。产品线短了，但穿透力强了。
第二，不盲从。
不盲目追随行业价格战，而是通过聚焦建立差异化价值。当同行在十个战场上分散兵力时，平福电子在一个战场上集中了十倍的兵力。
第三，不冒进。
清晰地认知自己的能力边界，不把“做品牌”等同于“做C端品牌”。在B端建立护城河，同样是一种伟大的战略选择。有时候，知道自己不该做什么，比知道自己该做什么更重要。
潘岳的20%增长，不是靠多卖了多少产品，而是靠更聪明地配置了资源。 在存量经济时代，方向对了，增长只是时间问题。
-END-
潘岳的故事，还有一个更值得深思的注脚。
在第四次复训时，他提到另一个层面的感受：“这种正能量提升，也是一个帮助。”
在存量竞争的时代，企业家最需要的不仅是方法，还有信心。而定位，恰恰同时提供了这两样东西——它给你一个清晰的坐标系，让你知道自己在哪、该往哪走；它也给你一个可复用的方法论，让你每一步都踩在实处。
中国有数以万计的中小制造企业，正走在和平福电子相似的路上：产品越来越多，利润越来越薄，方向越来越模糊。
如果你也在这条路上，不妨先停下来问自己三个问题——
我的核心产品，在客户心智中占据了一个什么位置？
我的资源，是分散在十个战场上，还是集中在一个战壕里？
我现在的增长乏力，是执行力的问题，还是方向本身的问题？
这三个问题的答案，或许会像改变潘岳一样，改变你的企业轨迹。
在万亿汽车后市场的存量博弈中，20%的增长只是一个开始。方向对了，剩下的就是用时间来兑现更大的增长。
而搞清楚“往哪走”，在存量竞争时代，恰恰是企业最值得投入的那件事。
这正是昆仑定位一直在帮企业做的事。从产品排序到客户取舍，从品类聚焦到边界认知，昆仑的战略定位课程，正在帮助越来越多像平福电子这样的企业，在迷雾中找到属于自己的方向。
战略定位线上诊断咨询热线：（月前三）
金老师：13521654731（同微信）
赵老师：13811154848
