出品/联商翻译中心
编译/李言
2001 年，ALDI（奥乐齐）在悉尼开设澳洲首批两家门店。凭借偏小的面积、精简的品类、投币购物车及顾客自助装袋等独特模式，ALDI 在当时并未被澳洲零售业看好。
24 年过去，ALDI 在澳洲已扩张至 600 家门店，占据近一成市场份额，稳居当地第三大超市，其经营思路深刻影响了 Woolworths、Coles 等本土巨头。
两年前，澳大利亚竞争与消费者委员会（ACCC）发起超市行业专项调查。ALDI 三位高管出席公开听证会，就商品 SKU 规模、自有品牌策略、定价逻辑、生鲜运营、中间过道设计、供应商合作及会员计划等核心议题接受质询。
本文基于该公开记录，复盘 ALDI 在澳洲的逆袭之路。
以下是听证会记录稿（经联商翻译中心编译）：
从区域折扣店到全国主流超市
市场定位的演变
问题：您认为 ALDI 在澳大利亚超市行业中扮演着怎样的角色？
乔丹·拉克：我们的市场定位经历了显著演变。初入澳洲时，我们定位为覆盖有限、目标客群明确（追求极致性价比）的区域性折扣店。经过 23 年发展，目前 85% 的澳大利亚人可在 20 分钟车程内找到 ALDI。这一变化使我们从“补充性选择”转变为“主流购物目的地”。
随着品类丰富和体验优化，我们的客群结构日益多元化，与 Coles、Woolworths 的顾客已无本质区别。不同的是，我们以更优惠的价格提供同等品质的商品。无论预算型家庭还是高收入人群，均能在 ALDI 享受实惠，这构成了我们在澳洲零售市场的独特价值定位。
核心商业模式
问题：能否请您简要概述 ALDI 的商业模式？
乔丹·拉克：核心理念是通过极致高效的运营，提供市场最低价格。该模式建立在三个关键决策之上：
1.精简门店与品类：营业面积远小于竞品，核心品类约 1800 个，而竞争对手往往超过 2 万个；
2.自有品牌主导：深度参与产品开发，严格把控品质，省去品牌溢价和中间环节，让利顾客；
3.高效人力配置：优化陈列、加长收银带、鼓励自助装袋且不提供免费包装，以更少员工维持顺畅运转。
此外，“中间过道”（限时精选特惠商品）是重要特色，每周更新两次，引入非常规特色商品以增添购物新鲜感。
定价策略上，我们坚持“每日低价”，而非竞争对手依赖频繁促销的“高低价”模式。我们追求价格的简单明了与稳定可靠，让顾客每次光临均能享受实惠。
竞争关键因素
问题：您认为超市竞争的关键因素有哪些？
乔丹·拉克：竞争围绕价格、品质和便利性三个维度展开。其中，“便利性”涵盖范围最广，包括选址、线上服务、会员计划、品类齐全度、购物体验、结账速度及停车设施等。
从整体市场看，便利性（整体购物体验）是顾客选择超市的首要决定因素，重要性远超其他方面。品质和价格则构成次要差异化领域。至于价格与品质的权重，取决于具体客群：ALDI 顾客更关注价格，而其他群体可能更看重品质。
商品战略的优化
问题：自进入澳洲市场以来，贵公司的商品战略是否发生重大变化？
乔丹·拉克：核心战略始终如一：以最低价格提供高质量商品。但为适应顾客需求，具体做法不断优化，特别是在生鲜品类上投入更多精力。生鲜往往是顾客决定“去哪买”和“购买频率”的关键。
我们将生鲜区移至门店最前端，引导顾客从挑选生鲜开始购物。这不仅符合家庭规划一周伙食的习惯，也因生鲜保质期短的特性，自然增加了顾客的复购频次。
奥利弗·邦加特：生鲜业务至关重要。目前，蔬果、肉类、海鲜、冷藏食品和烘焙类商品贡献了近 50% 的收入。我们在全球市场的生鲜占比也维持在此水平。经过多年努力，我们在澳洲的生鲜表现已从初期的不足迎头赶上。
在市中心小店业态中，生鲜同样扮演主角，新增品类侧重“随手带走”的即时需求，如单独包装的烘焙点心、三明治及沙拉等即食鲜食。
1800 个 SKU 和神秘的“中间过道”
中间过道的战略目的
问题：为什么 ALDI 要专门设置“中间过道”？请介绍其战略目的、商品类型及定价策略。
奥利弗·邦加特：自 90 年代初在海外推出以来，中间过道已成为吸引顾客的亮点。每周推出的精选特惠商品不在常规 1800 个 SKU 之列。其价值在于：吸引新顾客进店，并为老顾客提供接触全球特色产品的机会，创造“惊喜时刻”。
特惠商品主要分为三类：季节性商品（如节庆特色）、补充性食品杂货，以及打造“惊喜”的日用百货。选品经过精心策划，旨在让顾客眼前一亮。
商品来源灵活，既有自有品牌也有知名品牌。定价上，对于可比的食品杂货，我们参考 Coles 和 Woolworths 的促销价，力求做到市场最低；对于规格差异大的日用百货或自有品牌，则设定最具竞争力的特惠价格。
自有品牌战略
问题：ALDI 约 90% 的商品是自有品牌，请全面介绍其自有品牌战略。
乔丹·拉克：自有品牌是业务根基。我们致力于打破市场对自有品牌的固有印象，使其获得如同大牌般的认可。由于无需承担高昂的品牌营销和建设费用，我们可以将精力集中于产品品质、包装及环保认证，从而实现市场最低价。
品牌往往伴随隐性成本（如授权费、多层级利润），而自有品牌消除了这些负担。我们的目标是让自有品牌质量向一线品牌看齐，但价格做到最低。
开发流程上，我们先分析市场需求及竞品动向，再邀请供应商共同开发。经过多轮测试反馈，直至品质达标。许多媒体和顾客称我们的产品为“大牌平替”，这是对我们品质的认可，也让我们感到自豪。
对标知名品牌
问题：以知名品牌为基准对标，具体关注哪些方面？
乔丹·拉克：我们要求产品具备与领先竞品相同的关键性能和品质（如乳脂含量、无磷配方等）。公司内部有专门的质量团队制定严格标准，并深入参与研发生产环节。虽然部分灵感来自全球，但绝大部分商品在澳洲本地采购生产，与超 1000 家本地供应商合作。值得注意的是，许多自有品牌生产商同时也为知名品牌代工。
奥利弗·邦加特：我们对所有供应商秉持同一套合作标准。目前，知名品牌约占整体商品的 7%，其余 93% 均为自有品牌，这一格局非常稳定。
低价是一套系统，也是一条边界
门店选址逻辑
问题：ALDI 为何没有在偏远社区开设门店？
安德鲁·斯塔尔：这是经济可行性的问题。我们的运营模式要求每家店覆盖更大的商圈才能盈利。最小乡镇门店需覆盖约 1.5 万人口，而大多数偏远社区远低于此标准，更适合由灵活的独立超市服务。
竞争对手监测
问题：ALDI 将谁认定为主要竞争对手？
乔丹·拉克：主要竞争对手是 Coles 和 Woolworths，我们每周监测其价格。对于 IGA 和 Costco，监测频率较低。在特定品类上，我们会关注 Chemist Warehouse（保健美容）和 Bunnings（家居清洁）的定价。亚马逊作为电商平台也在争夺客群，但我们对其定价反应不如对两大超市那样直接及时。
价格差距运作机制
问题：ALDI 所指的“价格差距”相对于哪些对手？如何运作及监测？
乔丹·拉克：“价格差距”主要针对 Coles 和 Woolworths，目标保持 15% 到 20% 的整体价差。比价基准是对手货架上最便宜的商品（含自有品牌或知名品牌）。
我们每周通过网络抓取监控对手售价。面对频繁的“高低价”促销，若对手低价成为常态，我们会跟进调价。对于价格波动频繁的商品，我们的策略是直接定价低于对手的促销价，确保顾客随时能以最优价格购买。
关于会员计划与新业务
问题：ALDI 为何不推出会员计划？如何看待其优势？
乔丹·拉克：我们研究过会员计划，但决定不跟进。ALDI 的核心优势在于“最佳性价比”，而非会员制度。虽然会员制能提供详尽的顾客画像数据并提升粘性，但其高昂的运营成本与管理复杂度不符合我们的运营模式。
在数据收集上，我们主要通过销售记录掌握交易概况，并结合尼尔森、Circana 等第三方报告了解市场趋势。关于保险、手机套餐等新业务，其成功源于将超市“高质低价”理念复制至此，但使用这些服务并不会在超市购物时享受额外折扣。未来，只要发现适合该模式的行业，我们仍会考虑拓展。