出海对谈｜中国企业出海"二次创业"，还缺哪些能力？

卓立："全球市场"这一点不会改变。中国的产能本来就是为全世界设计的，不可能仅靠内循环消化掉。变化在于，从“中国制造”变成“全球制造”。

过去，企业更多是把产品卖出去，生产和供应链主要集中在中国。今天，中国在生产效率、供应链配套、综合成本上依然具有全球竞争力。如果有得选，谁不愿意在国内生产？

但问题在于，全球市场正在提出新的要求。加关税也好，设置限制性条款也好，企业都必须把产能转一部分出去。

产能如何走出去？过去讲远岸生产、近岸生产，今天更关键的是"在岸生产"。要么在目标市场就地生产、就地销售，要么在对方认可的第三方国家完成生产，再销往目标市场。无论走哪条路，本地化率的要求都会越来越高。

新的要求也带来了新的机会，我之前把这轮机会概括为"五个增长机遇"：供应链配套出海、生而全球的品牌、产能梯度转移、中国商业模式的复制、匹配性能力的输出。出海正从贸易型思维，进入全要素出海思维。

五年前企业出海更多是贸易思维，围绕订单、跟单、交货、关税展开，做的只是卖货这一环；现在，重心要往前推，推到生产、通路、营销。原来你只需要会成交，现在你要会建工厂、搭渠道、做品牌。

牛建涛：这个判断和我在一线看到的完全一致，中国企业出海正经历从"卖产能"到"卖产品"再到"卖方案"的三阶段跃迁。头部大厂已经摸到第三阶段的门槛，而广大中小民企正是在摸爬滚打中被动完成了这一升级。以我服务过的某钢铁出海公司为例，企业最初只是出口钢材，后来逐步延伸到加工配送、工地运维等本地化服务，最终成为当地基建项目的综合服务商。

对于中小企而言，单笔订单背后的客户深度绑定，比短期营收更有价值——客户愿意和你一起打磨产品、一起开拓市场，你就不再是一个遥远的中国供应商，而是值得信赖的本地伙伴。

卓立：出海就是二次创业，不该叫"内部创业"。真想做好，你得釜底抽薪，跟国内做成平行的两条线。海外和国内的运作逻辑完全不同，渠道要重新找，合作伙伴要重新找，唯一能依赖的，只有你的供应链。

内部创业的逻辑是"基于原来的情况往外走"，结果往往变成"顺便卖点货"。而真正成功的全球化，不是把产品卖出去，也不是把工厂搬出去，而是与当地市场共同成长。创造就业、培养人才、带动产业，企业才算真正扎下根。

牛建涛：日本企业当年带着精益管理走向全球，核心密码不是降本抠门，而是让价值在全流程中顺畅"流动"。

生产周期越短，资金、设备、人员这些核心资源的周转轮次越多，创造的利润就会呈倍数级增长。对于正在全球化转型的中国企业而言，胜负手早已从"谁的成本更低"转向了"谁的流动效率更高"。回望过去 40 年，我们靠低成本、大规模制造能力成为了"世界工厂"；但全球化已进入下半场，中国企业必须完成从"世界工厂"到"全球经营者"的转型，从"成本驱动"到"效率驱动"的跨越。

卓立：只要一个国家愿意发展经济，它最终会回到轨道上来。但中间的波动是常态。我在非洲见过一家做土地开发的欧洲企业，几十年扎根在那里，经历过不好的周期，也经历过好的周期，始终没有离开。

背后的原因是这家企业的风控做得非常强，跟当地根基深厚的大集团建立合作，政策会变，根基深的不会变；同时丰富股东结构，跟当地结成利益共同体。

但有一件事，企业单靠自己很难做到，就是舆情预警。美国的舆情预警体系很成熟，给企业的参考支持非常强。我讲一个真实案例：缅甸内乱之前，一家企业的服务商提前一年发出强烈的转移信号，企业听了，在印尼备好了工厂。后来缅甸的工厂被烧了，但企业已经完成转移。这个能力单靠企业做不出来，需要智库、商协会这样的生态力量，比企业更早、更全面地获取信息、发出预警。

说到商协会，欧美国家在海外的商协会做得非常完善。这些商协会能跟政府谈判，行业之间有契约，拧成一股力量去争取外部资源和支持。未来，中国商协会在海外真正该做的，是抱团向外，集合力量、集体发声、为行业争取权益。

牛建涛：对企业来说，风控不是把制度挂在墙上，而是从选国别、选伙伴那天起，就把最坏的情况想清楚。国外商协会能跟政府谈条件，是因为背后有行业力量；中国企业出去，单打独斗走不远，要学会抱团。

中小企业可以通过产业集群的方式，与上下游企业一起出海，形成完整的产业链条，这样不仅可以降低成本，还可以提高抗风险能力。例如中国新能源汽车产业联盟内企业协同开展本地化生产，共享生产基地与物流体系。真正的成功全球化，需要大型企业带动中小企业出海，共享海外市场资源与运营经验，帮助中小企业降低出海门槛，实现共同发展。

卓立：我把人才困境拆成三种情况。一种是没人可派，一种是派出去的人"变了"，还有一种，是信不过派出去的人。

没人可派，是组织没准备好；留不住人，是机制没跟上；管不住人，是方法不对路。可很多老板从来没想过，这些能力不是天生的，是要系统学、提前练的。很多人觉得，你天天跟我讲认知提升，又不能帮我赚钱。这个逻辑不对。磨刀不误砍柴工。你现在冲出去做业务，赚回来一笔钱，有可能会亏回去。刀怎么磨，靠的是系统学习。EMBA 教育做的就是这件事，把整体认知能力提上去，全球化视野、对合规的理解、对跨文化管理的认知，都包含在里面。

牛建涛：说到认知，我的体会挺深的。读中欧 Global EMBA 这几年，20 多个全球实境课程目的地，教授带队深度参访，不是坐在教室里听课，而是带着问题走进真实市场，在一线见案例、识风险。对正在出海或准备出海的管理者来说，认知升级或许是最值得的一笔投资。出海这条路上，最贵的学费不是建错工厂，而是在认知不足的时候，做出错误决策。

出海企业本地化也不是简单的"在当地设办公室"，而是要在组织架构、团队管理、资源链接三个维度，构建一套既适配全球战略、又扎根本土土壤的系统能力。同时有三样东西绝不能本地化——企业战略、企业文化与价值观、全球风控体系，三者必须由总部实行全球统一管控。

真正的全球化企业，是带着自己的根系在海外开枝散叶，而非在每个市场都重新活成一家本地公司。所以对管理者而言，认知升级不只是学几门课，而是要在"冲出去"之前先把这些底层逻辑想清楚，把刀磨好。

出海的浪潮无法回避，真正决定企业出海能走多远的，并不是出发时的决心，而是在复杂环境中，对规则、风险和自身能力的清醒认知。

对中国企业而言，全球化正在进入一个新的阶段。市场、产业链和竞争规则都在重新定义，谁能够更早理解变化、建立能力、适应规则，谁就更有可能抓住下一轮增长机会。而认知、管理、跨文化理解这些看似“软性”的能力，正在成为企业全球化竞争中最核心的底层能力。

未来的出海之路不会一帆风顺。逆全球化趋势仍在持续，地缘政治带来的不确定性不断增加，本地化经营的挑战也才刚刚开始。但中国企业拥有走向世界的产业基础和创新能力，下一阶段更需要的是一套理解世界、连接市场、驾驭变化的方法。

中欧 Global EMBA 希望提供的，正是这样一种面向未来的全球化视野与管理能力。通过全球实境课程，学员走进不同市场，与当地企业、产业和商业环境面对面交流，在真实场景中理解跨文化管理、供应链布局和全球商业规则；依托遍布全球的校友网络，连接来自不同国家和行业的实践经验。

这份支持并不能消除全球化道路上的所有不确定性，但它能够帮助企业领导者在出发之前，看得更远、判断更准，并以更成熟的能力迎接下一阶段的全球竞争。