【第 377 夜】雾化出海浮沉录：思摩尔国际从代工龙头到全球化企业的突围故事

2009 年，陈志平南下深圳，在老牌电子烟品牌“如烟”落幕留下的市场空白中，创立麦克韦尔，也就是思摩尔国际的前身。创业初期企业规模并不大，核心模式就是做海外代工，把中国制造的雾化产品销往全球各地。2011 年企业与亿纬锂能开启合作，拿到战略投资后驶入发展快车道。

2018‑2019 年全球电子烟浪潮袭来，凭借陶瓷芯技术、规模化制造能力，思摩尔牢牢接住行业红利。客户名单囊括日本烟草、英美烟草、NJOY 等全球巨头，从一家深圳制造工厂，蜕变为全球电子雾化赛道最大的“卖水人”。

业绩迎来爆炸式增长，2016 年营收 7.07 亿元、净利润 1.06 亿元；短短三年后的 2019 年，营收 76.11 亿元，净利润 21.74 亿元，收入增长 10 倍，净利润暴涨 20 倍。2020 年，思摩尔以“电子烟第一股”登陆港股，募资 80 亿港元，资本神话就此开启。2021 年初股价冲高 88.96 港元，巅峰市值高达 5500 亿港元，当年营收 137.6 亿元，净利润 52.87 亿元，走到企业发展的高光时刻。

高光背后危机早已潜伏。电子烟属于全球强监管品类，多国陆续出台管控政策，行业热潮逐步退潮。2022 年开始，思摩尔进入下行周期，毛利率从 50% 以上跌落至 40% 以下，净利率大幅收缩。2024 年初股价最低不足 4.5 港元，市值仅剩不到 300 亿港元，三年市值缩水 95%，资本市场的泡沫快速出清。

潮水退去，单纯依靠外部红利的时代结束。思摩尔意识到，不能只依附电子烟单一赛道，同时也不能只做 B 端代工。一边要继续深耕海外市场，一边要寻找第二增长曲线，雾化美容、雾化医疗、HNB 加热不燃烧产品，成为企业押注的新方向。2025 年被定为第二曲线关键落地年，资本市场也重新给予期待，股价回暖，市值重回千亿级别，但新业务持续投入，持续侵蚀企业利润，转型注定是一场漫长马拉松。

思摩尔的出海，并非简单把产品卖到海外，而是在政策高度不确定的赛道中，一边拼产品技术，一边应对复杂的全球监管。

在印尼雅加达展会的展台上，FEELM Max 陶瓷芯一次性方案、透明油仓创新设计直击消费者痛点，解决用户看不清剩余烟油的消费痛点，产品迅速登陆欧美十多个国家销售。依托陶瓷芯技术优势，思摩尔全球市场份额一度达到 22.8%，超过第二名至第五名份额总和，七成收入来自海外市场。为规避贸易壁垒，企业在印尼搭建海外生产基地，构建全球化产能网络，深度绑定英美烟草、日本烟草等头部大客户，前五客户贡献 55% 营收，建立稳固 B 端护城河。

但这个赛道处处布满监管荆棘。美国 FDA 监管政策反复变动，欧洲出台一次性电子烟禁令，不少国家直接限制雾化产品销售。行业自带强管制属性，企业财报、官网刻意规避“烟”字，统一使用“电子雾化”“雾化科技”表述，足以窥见行业的敏感处境。市场端，行业红利消退，同行内卷加剧，盈趣科技等对手纷纷入局，超额利润被逐步抹平。

外部环境倒逼思摩尔战略迭代：一方面守住 B 端代工基本盘，另一方面发力自有品牌 Vaporesso 等，布局海外终端市场；同时跳出烟草雾化，把雾化技术迁移到美容、医疗赛道。岚至雾化美容品牌落地，2024 年国内自有美容品牌业务从零做到 2700 万营收；雾化医疗完成哮喘、慢阻肺药械产品研发储备；HNB 加热不燃烧产品开启全球投放，成为新的增长希望。

只是转型代价肉眼可见。自有品牌开拓带来分销销售费用激增，2025 年半年报显示营收同比增长 18%，但净利润同比下滑 21%‑35%。手握超 50 亿现金、累计 9253 件全球专利的思摩尔，手握充足弹药，但要完成从单一电子烟代工，走向多元雾化科技平台的跨越，仍要持续承受短期盈利阵痛。

产品、技术、产能看得见，但是支撑全球化落地的人才组织能力，是思摩尔出海的“隐形武器”。很多中国制造企业出海，会陷入两种困境：直接照搬国内管理模式，遭遇海外员工文化冲突；或是完全放任本地团队，总部失去管控。思摩尔提出以人驱动作为管理第一性原理，所有管理制度出发点，都是激发人的创造力，把技术硬实力和文化软实力结合起来。

欧洲员工普遍看重工作生活平衡是行业共识，但思摩尔英国团队，为做好展会筹备主动自发加班，这并非依靠高薪强制，而是激发员工内在成就感与归属感。企业提出出海竞争三层逻辑：第一层是产品技术竞争，第二层是组织管理能力竞争，最高层级是文化与品牌竞争，要让全球员工、消费者对企业产生荣誉感与归属感。

在人才招聘上，思摩尔打通内部推荐与领英等外部平台，高效链接全球行业精英。面试设置文化识别一票否决权，技能可以后天培养，但价值观契合是招聘底线。同时明确，所有管理者都是人力资源第一责任人，招聘人才不是 HR 部门的独角戏，业务管理者要主动求贤、践行企业文化，塑造雇主口碑。

面对海外团队治理，企业找到平衡管控与授权的方案：一方面搭建标准化风险管控制度、透明 KPI 考核体系，守住经营底线，降低海外运营风险；另一方面充分授权本地团队，不靠简单物质激励，塑造统一使命愿景，激发员工自驱力。每年拿出营业额 10% 投入研发，布局 14 所全球基础研究院，用实实在在研发投入吸引全球科研人才，夯实技术底座。

当然人才管理的挑战从未消失，海内外法律、文化、职场观念差异巨大，价值观的融合远比产品输出更加艰难，这也是所有全球化企业长期的课题。

• 红利不可持续，技术壁垒才是穿越周期的底盘。思摩尔经历市值暴涨与近乎崩塌，证明依靠行业风口的繁荣十分脆弱。真正托住企业低谷的，是陶瓷芯技术、上万件专利、自动化制造能力。企业出海不能只做低成本代工，要沉淀底层技术，才有机会跨赛道迁移能力，开辟第二增长曲线。

• 充分预判海外监管风险，战略预留转型缓冲空间。面对强监管行业，不能把全部希望押在单一市场、单一业务。思摩尔在电子烟业务尚在盈利时，就布局雾化美容、医疗，用成熟业务现金流哺育新赛道，用时间换空间，对冲政策与市场波动。

• 出海不等于简单卖货，要构建“B 端 + 自有品牌”双轮能力。早期思摩尔依靠 B 端代工站稳脚跟，但代工模式容易受下游客户牵制。布局自有品牌，虽然短期拉高销售费用、压制利润，但能够直接触达终端用户，掌握市场反馈，打开长期成长天花板。

• 全球化布局要兼顾产能本地化与风险对冲。搭建海外生产基地，规避贸易壁垒，同时维持充足现金储备，在业务转型阵痛期，保障企业抗风险能力。

• 跨文化管理切忌照搬国内管理范式，价值观对齐优先于技能匹配。海外招聘不能只看专业能力，文化价值观识别要落到面试流程中。技能可以培训，文化认知的鸿沟很难弥补，守住价值观筛选底线，降低后续管理冲突风险。

• 人才工作不是 HR 专属工作，推动业务管理者成为人才第一责任人。出海业务分散，HR 很难触达全部海外团队，业务管理者要承担人才吸引、文化传递的责任，把人才建设嵌入业务管理全流程。

• 激励体系跳出单纯物质报酬，激发员工内在自驱力。不同国家员工诉求差异巨大，金钱激励效用有限，要通过使命愿景、成就感、归属感激发主动性，尊重本地文化，不拿国内职场习惯硬性要求海外员工。

• 制度管控与充分授权需要并行。海外 HR 要搭建两套基础体系：风险管控制度与清晰可落地的 KPI 考核，守住合规底线；在此基础上充分授权本地团队，不搞总部远程一刀切，平衡管控和本地化活力。

• 用企业真实投入吸引高端人才。研发人才、海外高端人才更看重企业长期决心，持续的研发投入、全球研究院布局、明确的技术路线，比单纯高薪，更能建立人才长期信心。

回望思摩尔的出海故事，它完整复刻大量中国制造企业出海路径：依靠制造与技术抓住全球机遇，迎来爆发式增长，又遭遇行业周期、海外监管的重击，再被迫开启转型自救。

很多企业将出海理解为产品、产能、供应链的输出，但思摩尔的实践揭示真相：产品可以复制，工厂可以搭建，但真正拉开企业差距的，是组织、人才、跨文化治理的综合能力。出海竞争，表层是产品与技术博弈，中层是经营管理体系比拼，底层是文化与组织生命力的较量。

中国制造走向全球，不再只是做“世界工厂”。企业既要尊重不同市场的政策规则、文化习俗，守住合规底线；又要守住自身技术底色与企业使命。短期盈利可以靠市场红利，但穿越周期的全球化企业，必须完成从输出产品，到输出组织能力的升级。转型必然伴随阵痛，第二增长曲线不会一蹴而就，真正的全球化，从来不是一场冲刺，而是一场长期主义的马拉松。