▲ 3.6 万家门店背后，供应链决定增长天花板。（网络/图）
瑞幸 2026 年 Q2 财报呈现"两面"：全球门店突破 36310 家，单季净增 2714 家，营收 158.86 亿元同比增 28.5%；但自营门店同店销售额同比下滑 5.3%，已连续两个季度负增长，门店红利见顶信号明确。
与此同时，瑞幸四大烘焙基地总产能突破 15.5 万吨，巴西 5 年 24 万吨采购备忘录落地，供应链底座堪称行业最厚。
当现制门店增长引擎减速，瑞幸把答案押在预包装——咖啡液、瓶装即饮、冻干粉。
2026 年 7 月 1 日即享咖啡液累计销量突破 9 亿杯，验证了"线上履约"的轻资产逻辑；但 4 月入局的瓶装即饮，面对的是雀巢、星巴克、东鹏大咖等巨头把持的即饮赛道（CR5 达 87.2%），经销商毛利仅约 10%，渠道深耕能力严重短缺。
门店之外的增长，不是把咖啡装进瓶子那么简单——供应链效率可以迁移，但渠道能力必须从零搭建。
决定瑞幸第二增长曲线高度的，究竟是 15.5 万吨产能，还是货架上的经销商推力？
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纽约时代广场的巨幕亮起"9 亿杯（即享咖啡液累计销量）”的那一刻，瑞幸正在为门店之外的增长寻找答案。
9 亿杯，是瑞幸即享咖啡液自上市以来的累计销量（截至 2026 年 7 月 1 日），而非门店现制咖啡销量——即享咖啡液品类的年度销量里程碑。
但另一组数字同样值得注意：截至 2026 年二季度，瑞幸全球门店总数突破 3.6 万家，但瑞幸财报显示，2026 年 Q2 自营门店同店销售额同比下滑 5.3%，较一季度的 -0.1% 进一步走弱，已连续两个季度负增长（且较 2025Q3 的 +14.3% 连续三个季度走弱）。门店规模仍在扩张，但单店产出在下滑。
一道算术题浮出水面：当现制门店的增长引擎开始减速，瑞幸的"第二增长曲线"靠什么支撑？
答案是预包装——咖啡液、瓶装即饮、冻干粉。
据瑞幸财报，2025 年“其他产品”收入约 23 亿元，占总收入 4.7% 左右——预包装业务体量在增长，但占比始终在 5% 左右徘徊。
问题不在规模，而在增长引擎的切换速度。预包装赛道的供应链逻辑，和现制咖啡完全不同。
01
门店红利见顶，正在逼近
3.6 万家门店的规模，意味着瑞幸在中国市场的门店密度已接近触顶。门店覆盖广度与密度的加大，意味着能覆盖更大的客群，意味着外卖配送半径的扩大。
但一个不能忽略的问题也浮现出来：当一家门店 3 公里覆盖区内已有三家瑞幸，新增门店的边际客流必然递减。
瑞幸单店日均营收的同比连续下滑足以说明问题。瑞幸财报显示，2026 年 Q2 自营门店同店销售额同比下滑 5.3%，连续两个季度负增长。
与此同时，配送成本的结构刚性，也在很大程度上锁死了单店利润的上限。
据媒体报道，2025 年第四季度，瑞幸营收同比增长 32.9% 至 127.77 亿元，但净利润同比下降近 39% 至 5.18 亿元，2025 年 Q4 配送费用显著攀升，成为利润下滑的核心因素。
进入 2026 年，随着外卖大战影响消退，Q2 配送费用同比下降 3.1%，但占净收入比重仍达 10.2%，显著高于 2023、2024 年各季度 7%-8% 的水平——单笔配送成本下降，但外卖订单结构的刚性仍锁死了利润弹性。
这不是瑞幸一家的问题。库迪、蜜雪冰城旗下幸运咖、挪瓦咖啡均已迈入万店阵营，性价比咖啡赛道的供应链竞争已进入白热化。
门店密度的增长，正在被"配送半径竞争"和"配送成本刚性"两条供应链约束抵消。
由此也可以有一个更加清晰的判断：在经历过价格大战和外卖大战之后，现制饮品赛道的门店红利见顶，更多是供应链层面的信号，而非市场层面的信号。
02
供应链密度，瑞幸现制赛道最坚实的底气
但在如此高密度的门店背后，考验的自然是供应链强度。
瑞幸在现制赛道的供应链优势，就来自于其长期以来搭建的供应链底座。
首先，自有产能底座，是支撑门店扩张的重要物理基础。
瑞幸在全国布局了四大咖啡烘焙基地——福建屏南、江苏昆山、山东青岛、福建厦门（在建），未来年咖啡烘焙总产能将超过 15.5 万吨。
产能底座的意义，不是“有没有咖啡”，而是在多大程度上占据成本主动，做出品质稳定、供应有保障的咖啡——这是瑞幸持续快速拓店、在大门店基数的前提下直面最近几年里相继而来的价格战、外卖大战的基本盘。
第二，原料供应底座。
自有产能以外，立足于原产地，对供应链上游的把控力度则是瑞幸从原料成本、品质把控、产品创新等层面全面发力的重要保障。
据瑞幸供应链披露，咖啡原料方面，深度布局全球主要咖啡产区，不止于采购，更强调深度绑定：
巴西：2024 年瑞幸与巴西签署 5 年 24 万吨咖啡豆采购备忘录，价值约 100 亿元，成为巴西咖啡豆在中国的主要进口商（最大买家之一）。
同时在巴西设立办公室、种植者支持中心与高品质种植基地——“锁仓”逻辑：锁定供给量 + 锁定价格区间 + 锁定品质标准。
哥伦比亚：过去四年持续稳定供应，是瑞幸第二大咖啡豆采购来源国——供应链多元化的风险对冲。
埃塞俄比亚：2023 年瑞幸在埃塞首都亚的斯亚贝巴设立办公室，派遣寻豆师深入田间地头，从种植环节把控品质，是供应链“向上游延伸”的典型动作。
中国云南：2024 年瑞幸在保山建了鲜果处理加工厂投产，年处理量 5000 吨；2026 年 1 月开通“瑞幸号”云南咖啡豆专列，打通种植 - 运输 - 加工全产业链——本土原产地的供应链闭环，减少跨境物流的不确定性。
瑞幸在云南的咖啡豆采购量也在逐年增加，公开报道显示，2026 年瑞幸在云南全产季咖啡豆采购量已超过 3 万吨。
非咖啡原料方面，更是多点开花：
印尼邦盖群岛：2025 年 3 月在印尼签约专属生椰岛，5 年采购约 100 万吨椰子原料，独家享有采购权——原料独家锁定，为生椰拿铁爆款构筑了供应链护城河。
广西横州：划定 100 亩专属茉莉花产区，锁定"鲜萃轻轻茉莉"等爆款产品的原料供应。
浙江径山：2026 年 3 月推出的径山抹茶系列，锁定浙江径山千目级抹茶。
山东：羽衣甘蓝精选自山东核心产区，是“苦瓜轻体果蔬茶”的核心原料。
湖北秭归：签约脐橙原产地湖北秭归，推动落地万亩脐橙原产地——国家地理标志产区的独家合作，橙 C 美式截至 2025 年末销量突破 4 亿杯。
四川安岳：柠檬选自“中国柠檬之乡”安岳，是"柠 C 美式"的原料底座。
原产地布局的供应链逻辑很清晰：不是简单地采购原材料，而是从种植环节开始锁定品质、成本和供应稳定性。
每一处原产地投入，都是对"供应链上游定价权"的争夺——谁能锁住原料，谁就能在价格战中保持毛利率。
早在《门店突破 20000 家，上半年营收 146.81 亿元，瑞幸背后的超级供应链到底有何魔力？》一文中提到，瑞幸在现制赛道的供应链优势，是一张用四年时间织起来的网。
2023 年 2 月，瑞幸启动"全球寻豆之旅"，由 WBC 世界咖啡师大赛冠军 Anthony Douglas 领衔的专业寻豆师团队，深入巴拿马、埃塞俄比亚等全球黄金产区溯源好豆。
同年 5 月，瑞幸在埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴设立办公室，从种植环节把控品质。
2024 年 3 月，瑞幸云南保山首个咖啡鲜果处理加工厂进入试运营，年鲜果处理量 5000 吨；一个月后，江苏昆山烘焙基地投产，年产能 3 万吨，成为国内已投产产能最大的单体烘焙工厂。
叠加 2021 年投产的福建屏南基地（年产能 1.5 万吨），瑞幸在 2024 年自加工烘焙产能达 4.5 万吨。
上游原料的"锁仓"动作更为关键。2024 年 11 月，瑞幸在巴西副总统见证下签署 5 年 24 万吨、价值 100 亿元的咖啡豆采购备忘录——这是瑞幸迄今最大额的采购计划，并在巴西设立办公室与种植者支持中心。
到 2026 年 4 月山东青岛创新生产中心投产（年产能 5.5 万吨），四大基地总产能跃升至 15.5 万吨/年，可满足全国 3 万余家门店需求，彻底摆脱对第三方烘焙商的依赖。
这套底座的商业意义，要在 3.6 万店的语境下才能看清：
通过直接采购生豆 + 自建烘焙产能，瑞幸获得了显著的供应链成本优势——不仅支撑了中低端市场的竞争力，更为"高品质 + 高性价比"的双轮驱动预留了定价空间。
3.6 万家门店不是终点，15.5 万吨产能 + 全球锁豆能力才是真正的护城河。当门店密度逼近天花板时，决定瑞幸能否继续往下走的，是供应链效率，而非门店数本身。
03
预包装赛道的供应链逻辑，和现制完全不同
原产地布局，是瑞幸在现制赛道积累下来的供应链能力的延伸，是三万多门店的运营保证。但这条能力线，能否复制到预包装赛道？
答案是否定的。
即享咖啡液凭什么跑出 9 亿杯的销量？答案是：电商履约效率。
咖啡液的核心逻辑是“线上 + 线下零售双渠道”，轻资产运营，依赖成熟代工厂和物流体系。
消费者复购由产品口味和价格驱动，电商履约效率直接决定了复购率。
2025 年，瑞幸咖啡液线上销售同比增长 68.6%，在天猫、抖音、京东三大平台咖啡液品类榜单斩获 TOP1——截至 2026 年 7 月 1 日，累计销量突破 9 亿杯。
据瑞幸官方公告显示，这一成绩的核心支撑，不是原产地，而是电商履约效率——消费者线上下单，次日达甚至当日达，物流成本由平台或消费者承担，品牌方不需要自建线下分销网络。
咖啡液的供应链逻辑是轻资产运营：瑞幸委托惠州统实（统一集团旗下）代工生产浓缩液，产品以箱为单位发往电商平台仓库——天眼查信息显示，惠州统实企业有限公司为统一集团子公司，瑞幸咖啡液的制造商登记为该公司，但瑞幸官方未公开确认代工关系。
消费者下单后由平台完成最后一公里配送。品牌方不需要和经销商博弈，不需要和便利店争冰柜位置，不需要做终端陈列——一切由平台和物流体系完成。
即饮瓶装咖啡的供应链逻辑，截然不同。
2026 年 4 月 28 日，瑞幸推出首批三款瓶装即饮咖啡（生椰拿铁、经典美式、柚 C 美式），300ml 瓶装，定价 6-7 元。上市 24 小时，线上渠道销量突破 100 万瓶。短期数据亮眼，但瓶装赛道的供应链门槛，远在高爆发力之上。
瓶装即饮咖啡的供应链，涉及三个现制咖啡不存在的环节：
第一，生产模式。
据晚点 LatePost 报道及食品板核实的瓶身标识，瑞幸瓶装咖啡由统一集团旗下惠州统实企业有限公司生产，瑞幸并未自建即饮生产线。即饮咖啡对保质期、口感稳定性、品控一致性的要求远高于咖啡液——生椰拿铁的分层问题、美式的氧化风味、柚 C 美式的果酸稳定性，都需要工业化配方来解决。代工模式的好处是前期投入可控，坏处是品控受制于人，议价能力弱于自建产线。
第二，渠道逻辑。
现制咖啡的竞争是选址密度 + 配送效率，本质是“供应链效率战”。瓶装即饮的竞争是渠道覆盖 + 品牌心智 + 终端陈列，本质是“全链路竞争”。货架竞争的核心，是“经销商推力”，不是“消费者拉力”——没有渠道深耕，产品再好也铺不上架。瑞幸目前的渠道策略是“来者不拒”：不限制销售区域、不限制经销商代理其他品牌、便利店夫妻店皆可合作。这种开放策略能快速起量，但缺乏渠道控制力——经销商没有动力主推，终端陈列也不稳定。
第三，动销节奏。
电商履约是“人找货”，消费者主动搜索下单，复购由产品口味和价格驱动。瓶装即饮是“货找人”，消费者在便利店冰柜前被动选择，动销由陈列位置、品牌认知和冲动购买驱动。一个在货架前站了三分钟最后拿走矿泉水的人，和手机上下单 30 秒就付款的人，决策路径完全不同。
即享咖啡液是“线上履约”的胜利，瓶装即饮是“渠道深耕”的考验。两者之间的鸿沟，不是简单的模式迁移，而是两种截然不同的供应链能力。
04
货架上，渠道根基似乎还远远不够
即饮咖啡赛道，瑞幸面对的是一个怎样的格局？
根据小食代从欧睿国际处拿到的数据，2025 年，中国即饮咖啡零售额规模为 77.8 亿元，预计到 2030 年增长至 83.78 亿元，年均复合增长率约 1.5%。
赛道从连续超两年的负增长勉强回升，整体呈现存量博弈态势——增量有限，格局稳定。
据马上赢数据，2025 年即饮咖啡前五大品牌（雀巢、星巴克、东鹏大咖、COSTA、罗伯克）CR5 市场占有率高达 87.2%。
雀巢：市场份额约 40%，稳居头把交椅，但近年份额与销售额双下滑——据马上赢数据，老牌巨头的增长动能在衰退。
星巴克：即饮业务连续六年保持双位数增长——据欧睿国际调研数据，线下分销网络覆盖全国超 1400 个县级市场，终端销售点约 55 万个，由康师傅负责生产、销售和分销——这是星巴克与康师傅合作近十年的渠道积累。
东鹏大咖：2026 年 5 月销售额份额达 14.69%，以微弱优势超越星巴克升至行业第二——据界面新闻引用马上赢数据，过去一年销售额同比增速超 50%。东鹏的渠道根基来自其饮料分销网络。截至 2025 年末，东鹏拥有 3400 余家经销商、450 万 + 家活跃终端网点，实现地级市 100% 覆盖，重点布局加油站、高速服务区、校园、社区夫妻店及下沉市场终端。东鹏大咖的差异化定位是“解渴 + 提神”的功能性饮品，主要价格带 5-7 元，与东鹏特饮共享渠道和消费场景。
农夫山泉炭仌：2025 年 10 月推出 5 元/400ml 新品，精准卡位雀巢和星巴克之间的价格空白，依托超 300 万个零售终端快速铺货——据农夫山泉公开披露，炭仌的优势在于品牌认知度和渠道复用，劣势在于即饮咖啡领域缺乏深耕。
瑞幸：2026 年 4 月才入局，渠道根基仍处在构建初期。
上市 24 小时线上渠道销量突破 100 万瓶，据界面新闻报道——但这些数字的背后，是铺货广但尚且不够深入的现实。
截至 5 月中旬，瑞幸瓶装咖啡已覆盖全国数万家终端门店，但这个数字需要拆解：主要进驻“好邻居”等中小连锁便利店和区域商超，7-Eleven、全家、罗森等主流连锁便利店的铺货仍以试点为主，大规模进场滞后，中石化易捷等交通枢纽渠道同样处于拓展初期。
经销商利润是核心障碍。
据晚点 LatePost 援引湖南经销商透露，叠加返利后瑞幸单箱毛利约 15 元，扣除成本后利润率约 10%；作为对比，该经销商透露星巴克同规格产品单箱毛利约 30 元。利润率是瑞幸的两倍。
在低毛利下，一旦动销放缓，经销商就会迅速用脚投票——换品牌、撤货架，不会有太多犹豫。
瑞幸的渠道策略，目前是一种“高周转、低毛利”模式：用品牌势能吸引经销商接货，用低门槛政策快速铺市，用高频补货维持动销。
但这个模式的前提是产品能持续卖动——如果复购率上不去，低毛利 + 高周转就会变成低毛利 + 高库存，经销商的耐心不会太久。
对比视角：为什么喜茶和奈雪都做瓶装饮料，结果天差地别？
据北京商报报道，奈雪 2021 年布局瓶装饮料，2024 年峰值收入 2.93 亿元，2025 年却暴跌至 1.78 亿元，跌幅近 40%。
根源在于奈雪选择了广铺货策略——进入全家、7-Eleven、罗森、沃尔玛等渠道，但缺乏核心大单品，动销乏力，终端折价促销，品牌认知模糊。
喜茶的瓶装业务 2025 年营收达 8 亿元、增速超 50%，打法完全不同：据勤策消费研究《2025 中国茶饮料行业报告》，喜茶聚焦山姆会员店等精选渠道做爆品测试，以点带面，不急于全面铺货。
瑞幸的瓶装咖啡，目前走的是“全面开放、快速铺货”路线，与奈雪早期的策略有相似之处。
区别在于瑞幸有 3 万多家门店的品牌势能和 9 亿杯咖啡液的线上成绩作为背书，但渠道深耕能力仍待验证。
05
供应链能力，决定第二增长曲线的高度
9 亿杯咖啡液是一个漂亮的起点，但它只证明了一件事：瑞幸在“线上履约”这个维度上跑通了。
问题在于，瓶装即饮需要的核心能力，恰恰是瑞幸目前最缺的——渠道深耕。
履约模式可以迁移，但渠道能力不行。
咖啡液的电商履约，依赖的是平台物流和消费者主动搜索，瑞幸的供应链优势在这里被放大了——产地直采降低成本、代工模式轻资产运营、爆款配方快速迭代。但瓶装即饮的供应链核心是“经销商网络”，这不是线上流量能替代的。
成本结构决定了定价空间，而定价空间决定了渠道动力。瑞幸瓶装咖啡经销商利润率约 10%，星巴克约 20%——这是两倍差距。
低毛利意味着经销商没有足够动力去推、去陈列、去维护。这不是产品问题，是供应链利润分配问题。竞争维度从“效率战”变成了“全链路战”。
现制咖啡的供应链竞争，核心是产能底座 + 配送半径 + 选址密度，本质是“效率战”。
瓶装即饮的供应链竞争，核心是经销商网络 + 终端陈列 + 品牌心智，本质是“全链路战”。
瑞幸在现制赛道建立的供应链优势，在瓶装赛道只能发挥一小部分作用——产地采购可以复用，但渠道深耕必须从零开始。
星巴克的案例可以说明问题。其即饮业务连续六年保持双位数增长，线下分销网络覆盖全国超 1400 个县级市场，终端销售点约 55 万个。
这背后是星巴克与康师傅合作近十年的渠道积累。瑞幸的瓶装咖啡 2026 年 4 月才上线，渠道深耕需要时间，不是短期铺货能解决的。
结构性问题的核心是：瑞幸在速溶咖啡赛道跑出的成绩，能否迁移到瓶装即饮这个完全不同的战场？
答案是：部分可以，但核心能力不行。原产地布局、代工体系、爆款研发——这些能力可以复用。但经销商网络、终端陈列、品牌心智——这些能力需要重新积累。
对供应链从业者而言，瑞幸的案例提示我们：当主业增长放缓时，“门店之外的增长”需要全新的供应链能力——不是简单地把产品装进瓶子，而是重新设计从生产到渠道的完整链路。
结语：
从门店到货架，瑞幸供应链的新考验。
9 亿杯是一个里程碑战绩，但在门店红利见顶后，瑞幸的"第二增长曲线"能否真正扛起增长大旗？
中国咖啡市场潜力很大，但现制供应链的天花板已经逼近——门店密度接近触顶，配送成本刚性，单店产出下滑。
预包装是破局方向，但预包装需要的供应链能力和现制完全不同：电商履约效率要换成渠道深耕能力，轻资产代采要变成品控深度介入，消费者拉力要变成经销商推力。
瑞幸的差距在渠道，底气在原产地。渠道深耕需要时间，原产地布局是长期积累。
当整个行业从跑马圈地进入资本整合期，从高速扩张步入存量博弈，瑞幸在货架上要面对的，远不止是雀巢和星巴克——而是整个快消行业的供应链壁垒。
瑞幸的“第二道题”答案，还需要几个季度来验证——但答案的底色，已经写在供应链的每一个细节里。【供应链范式】
参考资料:
1）瑞幸咖啡 2026 年 Q2 业绩公告（Form 6-K），瑞幸咖啡投资者关系官网
2）Luckin Coffee's Smart Roasting Center Commences Operation，瑞幸咖啡投资者关系官网
3）《瑞幸签订百亿巴西咖啡豆采购备忘录》，央广网
4）《咖啡供应链织就中巴经贸交流新纽带》，人民网
5）《瑞幸二季报的"两面"：门店开到 3.6 万家，自营门店同店销售额却连降两个季度》，经济导报
6）《瑞幸将上线瓶装咖啡，售价 6-7 元》，晚点 LatePost
7）《瑞幸布局瓶装咖啡：从现制巨头到即饮新贵的战略跃迁》，腾讯网
8）《瓶装咖啡暗战汹涌：东鹏、瑞幸环伺，星巴克守擂》，消研所 trendmakers
9）《门店突破 20000 家，上半年营收 146.81 亿元，瑞幸背后的超级供应链到底有何魔力？》，供应链范式
10）《全国最大！瑞幸咖啡这一项目在海沧开工！总投资 30 亿元》，中国日报网
11）东鹏饮料 2025 年年度报告、奈雪的茶 2025 年年度报告、勤策消费研究《2025 中国茶饮料行业报告》
