手机配件是消费电子行业中成熟且竞争激烈的赛道。随着技术普及与设计能力扩散，产品从创新到被复制的周期日益缩短。尽管手机壳具备复购率高与溢价空间大的特点，但仍受限于单一品类的规模天花板。
极稚科技选择以墨水屏手机壳切入市场。创始人 Zg 强调，公司争夺的并非单纯的“手机副屏”，而是手机背面这一长期存在却未被充分开发的硬件位置。对极稚而言，手机壳不仅是现金流产品，更是团队打磨供应链、建立全球渠道及理解用户的起点。目前，公司已获得超 20 万只下一代 iPhone 相关订单，并将完整产品周期的销量目标定为至少 50 万只。
本次对话中，Zg 深入探讨了消费电子红利的更迭、设计驱动后的竞争逻辑，以及极稚科技为何优先通过海外线下渠道建立造血能力。同时，他也阐述了公司战略从“慢 AI"向寻找 AI 产业“生态位”的转变。
核心观点摘要：
- 消费电子单点红利终结，未来竞争取决于供应链、设计、软硬件与渠道的综合能力。
- 创业公司应将积累公司能力与用户基础置于单纯卖货之上，销量与利润是经营的自然结果。
- 墨水屏手机壳旨在抢占手机背面的硬件位置，而非仅作为副屏存在。
- 手机壳品类虽有限，但能提供现金流与渠道能力，支撑团队持续开发新产品。
- 小公司应先生存并建立造血能力，再通过“用户数量×陪伴时间”确立在 AI 产业中的生态位。
汇聚大疆、xTool 与比亚迪的硬件班底
ZL：请介绍您自己及极稚科技的核心团队构成？
Zg：我于 2020 年来到深圳，发起超级电容项目并加入 TEGIC，致力于将超级电容应用于移动电源。在 TEGIC 任职的四年间，我深度参与产品、供应链及市场工作，承担了类似 COO 的职责。凭借对产品的热爱与高强度的投入，我与团队快速迭代试错，积累了宝贵的行业认知。
极稚科技核心团队汇聚了来自消费电子、智能硬件及汽车领域的资深专家。CTO Romax 曾就职于大疆与 xTool，是早期核心成员，后创办无人机公司并成功退出；设计合伙人 PP 曾任比亚迪汽车设计师，后加入九号机器人负责产品设计；负责海外推广的 Zi 此前在大疆主导海外市场投放。
极稚是一个务实的团队，不唯头衔论，更注重落地能力。虽然规模不大，但在产品、设计、研发、供应链及海外市场等关键环节，均配备了能切实解决问题的专业人才。
ZL：墨水屏生意常被视为供应链能力的比拼，Xtrem 的供应链优势源自何处？
Zg：我不认为这门生意仅在比拼供应链低价。供应链是消费电子的基础能力，关键在于在质量、成本、效率与稳定性之间找到最优解。一味追求低价往往牺牲品质与交付，而在短周期的消费电子行业，快速研发、试产、调整及规模交付的能力远比单纯的低价更有价值。
创立之初，我们便将供应链能力视为底层基石。早期股东拥有覆盖注塑、贴片及组装等环节的工厂资源，直接支持开发与量产。此外，我在 TEGIC 积累的完整供应链管理经验，让我们深知各环节的成本结构与风险点。
我们的策略并非压榨供应商，而是通过减少沟通成本与重复试错，实现产品、研发与工厂的早期协同。在同等质量与交付标准下获取相对优成本，并以高效率稳定产出，这才是我们定义的供应链能力。
单点红利终结后的多维竞争
ZL：您经历过一轮完整的消费电子周期，如何看待行业发展的主要阶段？
Zg：第一波红利源于供应链技术进步与全球化。智能手机普及扩大了配件市场，芯片与电池技术的演进推动了充电类产品的小型化与高效化。中国供应链的崛起与跨境电商的发展，让安克、绿联等品牌得以直接触达全球消费者。
第二波红利始于 2018 年前后，由审美提升与设计驱动主导。早期充电类产品多為黑白两色，侧重功能参数；随后透明、机甲及潮流配色等设计涌现，赋予消费品审美与个性表达属性，激发了用户的复购需求。
然而，设计驱动的门槛并未想象中高。一旦某种风格被验证，很快会被行业复制。如今，优秀的设计已从竞争优势变为入场券，仅靠设计难以支撑品牌的长期增长。
ZL：当设计不再构成长期壁垒，这类品牌将面临哪些挑战？
Zg：当工厂发现设计能带来数倍溢价时，便会迅速入局。工厂可聘请设计师，以原品牌一半的设计水准和三分之一的价格提供产品。对于大多数消费者而言，这已足够满足需求，毕竟愿意为极致细节支付高溢价的群体有限。
随着供应链能力普及，设计门槛迅速被抹平，市场上充斥着大量低价仿制品。此外，开模与小批量生产成本大幅下降，导致产业链各环节（模具厂、工厂、设计师、卖家）均可独立获利，但缺乏对产品全生命周期与用户长期关系的责任感。
结果是行业碎片化加剧。最终能持续发展的，要么是具备规模与渠道优势的巨头，要么是拥有极强电商与流量运营能力的公司。许多设计驱动型品牌容易陷入自我定义的产品世界，忽视了渠道效率、现金流与用户关系的构建，难以支撑长期成长。
ZL：当技术与设计优势逐渐同质化，下一阶段硬件创业的竞争焦点是什么？极稚如何发力？
Zg：技术、设计及 AI 能力正快速普及，信息差逐渐消失。单点优势形成的独占期越来越短。硬件创业已进入多维度竞争阶段，核心比拼的是公司将技术、设计、供应链、研发与市场组合起来，将想法快速转化为稳定产品并规模化销售的综合能力。
极稚的发力点在于三方面：首先，夯实供应链基础，不求绝对低价，但求质量、成本、效率与稳定性的最优解，实现快速试产与量产；其次，做好设计，不仅限于外观，更涵盖结构、材料、交互及量产可行性，确保产品既美观又可靠；最后，搭建完整团队能力，同步建设硬件、嵌入式、软件与 AI 团队，并布局全球市场。
创业公司无需在每个维度做到行业第一，但不能有明显短板。未来的竞争将更考验公司的整体组织能力与持续迭代能力。
图片来源：极稚科技
ZL：经历红利更迭后，您提到的“克制”具体指怎样的经营理念？
Zg：“克制”并非刻意放慢或忽视销售，而是不将短期卖货置于最高优先级。销售决定生存，但若所有决策仅围绕眼前销量，公司可能短期爆发却缺乏沉淀。消费电子行业不乏此类昙花一现的品牌。
创业的本质是建立更高、更长期的壁垒，商业收益是能力成熟后的自然结果。把产品、内部能力与用户服务做好，销售自会随之而来。判断品牌成功的标准，不应仅是融资额或年度销量，而是其能否长期健康经营。真正的消费品牌通常需要八年甚至更长时间的积累。
所谓克制，即不被短期热闹左右长期判断，在保证公司健康生存的前提下，按照产品、组织与品牌发展的客观规律行事。
抢占手机背后的空间位置
ZL：在 AI 眼镜、耳机等产品热门之际，为何选择从手机壳起步？
Zg：创业需量力而行。当时 AI 硬件赛道竞争激烈，大厂动辄投入数十亿资金，初创企业难以正面抗衡。因此，我选择从最擅长的配件领域切入。
在所有配件中，手机壳兼具复购与溢价属性。与其他需损坏或丢失才更换的配件不同，用户会主动更换手机壳，这为品牌提供了持续的市场机会。
ZL：Xtrem 采用墨水屏却不定义为“手机副屏”，您所说的“位置”与“副屏”有何区别？
Zg：我们争夺的是手机背面的物理位置，屏幕仅是表现形式之一。若因使用墨水屏便定义为“副屏”，实为本末倒置。随着折叠屏等技术发展，“副屏”概念或许会消失，但手机背面的位置将长期存在。
人的注意力主要集中在主屏幕上。利用手机背面收集信息而非单纯展示信息，或许是更合理的路径。盲目在该位置展示信息并不符合用户习惯。
ZL：可换图功能是否会降低用户更换手机壳的频率？
Zg：不会。换图解决的是内容新鲜感，但用户仍会对材质、颜色及整体设计产生审美疲劳。当出现更心仪的产品时，用户仍会购买新壳。可换图功能反而增加了每一只手机壳被重新使用的理由，丰富了消费体验。
ZL：面对潜在竞争者，Xtrem 如何通过内容与社区建立差异化？
Zg：用户上传照片免费，AI 生成图片需付费。购机赠送 30 次生成机会，目前 AI 生图付费转化率约 3% 至 5%，海外用户付费意愿更强。
我们的 AI 生图系统致力于优化风格稳定性，使其更适合墨水屏展示。用户照片、AI 内容及创作者作品将共同构建内容生态，提升产品使用频次与记忆度。我们的目标是在竞争者进入前，提前建立内容与社区壁垒，让用户不因微小的价差而流失。
图片来源：极稚科技
ZL：手机配件市场天花板有限，手机壳对极稚科技的战略价值何在？
Zg：该市场天花板确实可见。全球头部品牌 CASETiFY 年销售额约 50 亿元人民币，其他头部品牌多在 4 亿至 10 亿元区间。正因市场规模有限，大厂不愿重度投入，这反而为创业公司留下了生存空间。
手机壳是一门能赚钱的生意，也是极稚磨合团队、建立渠道与供应链能力、获得持续造血能力的基础产品。它决定了公司的下限，但并非终局。
先建海外线下渠道，确立造血能力
ZL：多数 3C 品牌从线上起家，Xtrem 为何首选海外线下渠道？
Zg：现实原因是资金有限，无法持续投入高昂的线上广告费用。线上回报周期长，因此我们先通过展会获取 B 端订单。
B 端业务首先解决了现金流问题，客户通常预付定金，出货前结清货款。其次，代理商是产品市场验证的重要一环。他们深谙当地市场需求，若多地代理商愿意下单，说明产品具备放大潜力。
线下渠道的另一特点是空间有限。门店柜台资源稀缺，只要产品能占据一席之地，为渠道留出合理利润并稳定销售，便能形成持久的市场占位。只要我们不退场，机会就一直存在。
图片来源：极稚科技
Zg：海外以独立站为核心，承载品牌、内容与用户关系；亚马逊作为销售与流量补充，解决购买便利性；各国线下代理则共同覆盖市场广度。我们坚持让工厂、品牌、代理商及推广伙伴均获合理利润，确保资源持续流动。
国内市场策略相对克制，主要依靠自然流量与适量广告维持曝光，并尝试 IP 联名。内容积累虽未必立竿见影，但将是品牌认知的重要组成部分。
ZL：目前的订单与销售目标如何？
Zg：目前已获超 20 万个 iPhone 18 相关订单。从今年 9 月至明年 8 月的完整新机周期内，目标是销售至少 50 万个手机壳。
其中，海外代理是主力，覆盖 20 个国家，预计贡献 40 万个销量；自营 C 端（含独立站、三家亚马逊店铺及国内市场）目标月销 1 万个，全年约 12 万个。产品覆盖 iPhone 14 至 18，新机型占比预计 80%。我们将持续增加适合墨水屏展示的稳定内容，提升用户活跃度。
AI 将成为硬件的“水电煤”
ZL：极稚科技的下一代产品是什么？
Zg：下一款产品是支架。这是一个已被市场验证的品类，需求真实存在。我们将在成熟产品形态上增加新需求，将其定义为一个“好玩的支架”，而非直接贴上 AI 标签。
ZL：您希望这款长期陪伴用户的产品提供什么价值？
Zg：我希望它具备两种状态：一是提供轻松与快乐；二是通过记录信息等功能，制造一种让人变得更好的“良性焦虑”。利用手机背面位置，将产品进化为真正对用户有用的工具。
ZL：为何认为 AI 最终会像水电一样融入硬件？
Zg：十年前，“上网”是卖点；如今，网络已成生活基础设施。AI 也将经历此过程，从显性功能转变为底层基础能力。Meta 眼镜的成功在于它首先是一副好用的眼镜，其次才是 AI 载体。
我们的产品亦然。无论是手机壳还是支架，首要任务是把产品本身做好，让 AI 如水般自然融入。这需要时间，更需要公司与产品持续存活。
ZL：为何公司方向从“慢 AI"转向“生态位”？
Zg：早期提出的“慢 AI"侧重长期接收与理解用户信息。但我意识到，快慢仅是交互方式，非长期壁垒。随着大模型能力趋同，关键在于公司在 AI 产业中占据的位置及获取的有效数据。
生态位由“用户数量”与“陪伴时间”决定。两者相乘形成持续积累的数据规模。谁能长期陪伴更多用户、理解更多真实场景，谁就更具不可替代的价值。因此，我们不再执着于“慢”，而是致力于通过长期存在的消费硬件，建立与用户持续连接的生态位。
ZL：为何小创业公司不应过早强调技术壁垒？
Zg：技术壁垒需要持续投入，不能仅靠概念。若无收入与利润支撑生存，谈长期壁垒毫无意义。小公司应先找准市场位置，获得造血能力，再将利润投入研发。技术壁垒是活下来之后逐步积累的结果，而非起点的口号。
ZL：数据在产品开发中应扮演什么角色？
Zg：数据适合验证与优化产品，而非代替创造。若仅依据电商数据跟风做产品，所有人将陷入同质化价格战。好的产品经理应比数据更早洞察用户需求。产品推出后，再用数据判断用户反馈，优化内容与运营。数据能告诉我们已发生什么，但无法指引下一件值得创造的产品。
ZL：如何定义极稚科技的下限与上限？
Zg：最差情况下，极稚是一家年销十亿元的配件公司，售卖手机壳与创意支架。更高的愿景是探索未来 AI 硬件。我相信未来将进入“无 App"的 AI 硬件时代，但这需要时间。
大厂转型困难，因其背负庞大的 App 生态。我们希望通过小而美的联网硬件，先行探索无 App 的交互形态。无论未来是否演变为新的手机形态，我们都将尊重时间与经营规律，坚持长期主义，做一家踏实做事的公司。
ZL：最后，公司的融资情况如何？
Zg：我们已完成一轮天使轮融资，投资方包括蓝湖资本、美元基金合伙人及同创伟业。目前，新一轮融资正在推进中。