企业获取资源主要有两种路径：一是垂直整合，自建重资产；二是依赖供应商，采用市场化的轻资产模式。当企业无法有效甄选或管理供应商，导致市场机制失效时，往往被迫转向垂直整合。
供应商管理困境的成因复杂。部分源于资产专用性强、博弈激烈及交易成本高企，这在电动车等新兴技术领域的早期阶段尤为常见，如特斯拉和比亚迪自建电池厂。但更多情况下，这是由于企业管理粗放，未能理顺供应商关系，无法有效约束对方的博弈与投机行为。
约束供应商主要依靠商务合同与长期关系。若利益诉求清晰，可通过合同约束；若存在诸多不确定性，则需依赖关系约束。基于这两个维度，供应商关系可划分为五类。
供应商关系的五种形态
持币购物是完全依赖合同约束的极端形式。采购方不承担重资产风险，完全依托市场机制，对供应商“有选择、无管理”，随时替换。这适用于充分竞争市场且需求描述清晰的场景。其代价是采购方对供应商的管控力度最弱。
垂直整合则是完全依赖关系约束的另一极端。资源提供方成为企业内部一部分，管控力度最强，但伴随高昂的重资产风险与最低的灵活性。此模式适用于市场机制失效、资产专用性高或需求难以清晰界定的情况。
图 1：从垂直整合到持币购物，中间存在多种过渡形态
介于完全市场化与完全内部协调之间，还存在三种过渡形式：协作关系、竞合关系、代工关系。
协作关系
在需求不确定性大、合同约束力有限的场景下，协作关系依靠长期互信形成的“社会契约”来维系。供应商愿意不计较短期得失，共同解决难题。建立协作关系需满足三个条件：长期的合作回报预期、有限的供应商数量以集中资源维护、以及共同解决问题而非简单转嫁风险。
然而，许多企业因管理能力不足，无法兑现长期承诺或推动内部协同，导致供应商数量膨胀、问题外推，使原本潜在的协作关系迅速退化为竞合关系。
竞合关系
这是供应商关系中最具挑战性的常态。双方互信不足且面临高度不确定性，既无法单靠合同约束，也难以仅凭关系维系。供需双方互相依赖又彼此提防，处于边博弈边合作的状态，对采购方的管理能力要求极高。
代工关系
此类关系下，合作界面清晰，不确定性较低，主要通过合同约束，但比“持币购物”涉及更多定制化互动。理想状态下，采购方专注品牌与研发，代工厂专注制造，双方能力互补。但这种均衡脆弱，易因产品升级、工艺锁定或代工厂推出自有品牌而打破，演变为竞合关系。
鉴于竞合关系是常态，企业常陷两难：若无法建立协作关系又摆不平竞合关系，便只能在承受供应风险的轻资产模式与承担重资产风险的垂直整合之间艰难抉择。
竞合关系的系统应对策略
针对竞合关系，企业可从商务与技术两个维度同步发力，寻求突破。
图 2：竞合关系的解决方案
商务维度：构建长期关系
最佳路径是通过建立长期关系弥补合同约束的不足，将竞合关系转化为协作关系。若关系改善失败，企业可能被迫走向垂直整合，增加重资产风险；或维持现状，忍受供应绩效问题。
技术维度：推进标准化与模块化
通过设计的标准化和模块化，明确并清晰描述需求，可将复杂的竞合关系简化为代工关系甚至持币购物。此举能降低供应商入行门槛，增强市场竞争度，削弱单一供应商的议价能力。不过，模块化对采购方的技术能力提出了更高要求，实施难度较大。
商务与技术手段并非互斥，而是相辅相成。企业在改善商务关系的同时，应积极推动设计标准化，以实现供应链管理的整体优化。