仓库堆着卖不动的，产线等着买不到的：病根在计划

1. 争议摆到桌面上解决。销售说能卖五万，供应链说产能只有四万，那就当面把假设掰开：多出来的一万是渠道要压货，还是终端真实动销？吵清楚，拍一个数，这个数就是全公司唯一的官方版本。谁要改，拿到下次会上当面改，不许私下改。私下改数最伤，它会把没达成一致的矛盾盖住，事后缺货了、积压了，连复盘都复不明白。
2. 输出的是行动计划，不是预测本身。开完会要明确，未来几个月卖什么、生产什么、采购什么、备多少库存，每件事有负责人，有时点。预测永远有水分，行动不能有水分。会开完了，纪要发出来，这就是接下来一个月全公司对数的底稿。下个月开会先复盘上个月：当初的假设哪些应验了，哪些打脸了，打脸的那部分是谁的输入出了偏差。这么一轮一轮滚下来，预测的成色才会慢慢上来。
3. 财务必须在场。计划最终是要翻译成钱的。库存占多少资金，缺口影响多少营收，加急采购吃掉多少利润，财务当场一算，各部门对计划的态度立刻就认真了。没有财务的协同会，容易开成部门之间的扯皮会。

1. 用数据说话。预测准不准，要量化，每月算准确率，偏差大的要追到原因。凭感觉做计划，等于拿库存赌运气。
2. 承认预测永远不准。这话听着泄气，其实是常识。预测的价值不在于一次算准，在于每次偏差之后有复盘，知道差在哪，下次差得少一点。要是不允许不准，结果就是没人敢报真数，数据越做越假。
3. 库存分级管。好卖的、平稳的、卖不动的，不能用同一套补货逻辑。畅销品保供应，滞销品压水位，把钱花在该花的地方。一锅烩的结果，一定是断货和积压同时存在，就是开篇那一幕。
4. 计划要有刚性，也要留柔性。刚性是指定了的计划不能随便改，冻结期内谁改谁负责。比如冻结未来两周的排产和采购单，这两周里天大的事也不动，动了产线和供应商就没法干活。柔性是指滚动着做，每月往前看几个月，把市场的变化及时吸进计划里，而不是捂着旧计划装没看见。刚性保执行，柔性保方向，缺一个都不行。

1. 你家的需求预测，是数据跑出来的，还是谁拍脑袋拍出来的？
2. 销售、生产、采购、财务，上一次坐在一张桌子对数，是什么时候？
3. 仓库里的库存，是不是好卖的和卖不动的用同一套补货逻辑？
4. 每次缺货、每次积压，复盘有没有追到计划层，还是骂完执行就算了？
5. 长周期物料，是提前布局的，还是临时加钱救的？

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