先问大家一个问题，很多老板都知道预算重要，也尝试做过，但为什么最后往往不了了之？
案例：金财某河北客户，年营业额100亿，老板叫财务总监做预算。第三年，预算被老板自己叫停……因为，每一年的预算，都达不成。
财务总监说：预算没问题，是公司执行力不到位……
预算达不成，最大的原因，不在执行力。很可能，一开始，预算就走入了误区。
图 | 金财控股董事长张金宝老师
误区1：预算=财务人员的预算
案例：十多年前，张老师创办金财之前，给很多上市公司讲预算管理。广东的一家上市公司，总经理请张老师指导他们的预算。
在项目正式启动之前，总经理讲：“张老师，你只要跟我们所有的干部讲明白，预算不是财务部的事，只要给他们讲明白这一个点，我们请你过来，就达到了50%的效果。”
多数民企，都是由财务根据往年的数据，做出预算，再与业务讨论、调整，讨价还价一番就确定了；有些，甚至都不讨论。
多数管理者，也都认为预算就是财务的事，其他人只是配合，甚至不管。
业务人员，大多也认为预算只不过是财务在玩数字游戏，纸上谈兵，因此对预算工作不重视甚至嗤之以鼻。
导致结果：做预算过程，业务不参与；做完以后，业务不执行。
脱离业务，不做预算。谁干业务，谁做预算。谁做销售，谁做销售预算。谁管人力资源，谁做人力资源预算。就如谁去旅游，谁来做攻略，不然，我做的攻略，你不喜欢，你还会执行吗？
预算不是财务部门的事，而是财务统筹，所有业务部门共同参与的战略事项。预算不是财务人员做的，财务人员更多是提供技术支持，提供预算汇总，提供预算追踪，出预算分析表。
战略预算，装着公司的战略、目标、策略、计划、运营、绩效等，不仅仅是财务预算。
图 | 金财控股线下大课现场
误区2：预算=向公司要钱
案例：我们大连有一个客户，做房地产的，有一年12月底给我打电话，张老师，给我个账号呗。上来第一句话就要账号，我挺高兴的，问干嘛呢。他说我先给你打60万过去。
我问：“打60万干什么？”
他说：“张老师，我们预算没花完，但是如果今年不花完的话，明年就不批了。所以，我先把60万打给你，你把发票开过来。”
我问：“那我们啥时候服务啊？”
他说：“不着急，等到明年3月份，到时候去三亚找个地方，给我们财务部开开会，讲讲课，玩一玩。”
我说：“你就是现在先要发票，经得起审计对吧？”
他说：“对对对，你最好再寄几本讲义过来，到时候审计问我们这个钱花没花，我们就把讲义拿给他看，证明我们这个钱确实花了。”
有些企业按部门做预算，这些部门把预算变成了向公司要钱。总认为自己部门的预算太少，不断向公司要预算。
年初拼命争预算，年终突击花预算——因为预算不花完，明年可能没有了。
导致结果1：要花钱，一分都不少；要业绩，一点都没加。
导致结果2：会哭的孩子有奶吃，有的部门撑死，有的部门饿死。
预算，不是口袋里有钱，就必须花光，而是根据业务和经营需要，先想清楚钱要用来干什么、怎么干、干完了要达到什么效果，再来考虑给多少钱。
如果没有战略、目标、策略，预算就只是数字游戏。因此，没有战略，不做预算；没有目标，不做预算；没有策略，不做预算。
图 | 金财控股线下大课现场
误区3：预算=限制大家花钱
案例：上海有一家公司，我们去做咨询的时候，他们有一份文件，需要从浦东送到浦西，结果我发现他们是派一个人打车送过去的。
我就很惊讶，为什么还要派人打车送过去呢？同城快递就很方便呀。
他回答了一个让我啼笑皆非的理由：因为快递费的预算花完了，而打车费的预算还没花完。
听到没有，搞笑不？同城快递你觉得多少钱？十几块搞定了。但是打车来回，就算不考虑这位员工的工资，打车费都得一百多吧，说不定中间还吃个饭呢。
有些老板觉得，做预算就是为了控成本，把每一笔费用都卡得死死的。把预算做成了费用预算，想方设法限制大家花钱。
也有很多公司，一边给部门分额度、切蛋糕；另一边，又把预算当作成本费用的控制线、业务部门的紧箍咒。
没预算时，怎么申请都可以，业务做得也不错。
有预算后，申请什么都困难，业务做得很窝火。
战略预算，不是费用预算。预算不是为了限制大家花钱，而是更高效地花钱——该花的一分不能省，不该花的一分不能多。
图 | 金财控股线下大课现场
误区4：预算=管控，
不能调整，一定要达成
案例：北京某设备制造企业，按业绩增长率（增量），做成本费用预算。从原材料价格到物料消耗，从市场拓展到人员出差，算得特别准，做得特别细，也卡得特别死。
上半年，销售部做了几场展销会，并开拓了华南市场，业绩上涨，订单暴增，但是费用开支超出预算。销售部要求付款和报销时，系统上卡住了。负责人提出预算超额申请，层层审批，两个月都没通过……下半年，丢失了好几个大客户。
有些财务认为，预算轻易调整，以后就没有严肃性了……
有些老板认为，做预算是就要做准，既然做了预算，就不能随意调整。
但是，如果战略和目标都发生了重大的变化，预算如果不调整，无异于赌博。
怎么办？金财“纠偏矩阵”，解决：能不能调，什么时候调，如何调。
可控性弱，偏差大：不好控制，决定不了的，纠目标，如，关税政策的变化。
可控性强，偏差大：可以决定的，纠方法，如，增加店面，增加人手。
可控性弱，偏差小：升级跟踪。如，从一周跟踪一次，改为两天跟踪一次；办事员跟踪，改为主管跟踪。
可控性强，偏差小：正常跟踪。
特别提示：根据纠偏矩阵，可控性弱，偏差大的，目标可以变，但一定不要随意变更。因为，目标变更，不仅会影响团队士气，也会对公司已消耗的成本、资源等产生损害，带来其他风险，因此需要谨慎地评估。
图 | 金财控股线下大课现场
误区5：预算要“好大求全”
如：一手拿着显微镜，一手拿着望远镜。
如：上下承接，层层传递，人人有指标，个个有责任。
如：每个关键行动任务，都要分配到人、细致到天。
如：上接企业战略，下通个人绩效。
但是，以上，你做得到吗？
理想很丰满，现实很骨感。
预算也一样，理想很好，但我们开始做，是能做到多少，就先做到多少。一口一口来。没有金刚钻，别揽瓷器活。
战略预算，最重要的，在于落地，而落地，最重要的，在于你能做到。
战略预算，建议第一年先到核心团队，到一级组织（或一级流程、一级核算单元）。当企业组织能力提升，战略预算实施2-3年之后，再参照SOTBE，将预算继续往二级、三级部门细化。
金财战略预算方法论-SOTBE。
金财的战略预算，是从战略方向开始，用预算，打通战略到执行，而不仅仅是做一个预算表。
预算，是战略落地最重要的抓手。没有预算，战略往往无法落地。但是，没有战略、目标、策略的预算，也只是数字游戏。
图 | 金财控股董事长张金宝老师
学员感想
图 | 学员合影
图 | 金财控股线下大课现场
图 | 学员合影
图 | 学员合影
结语
没有方向，不做预算；
没有目标，不做预算；
没有策略，不做预算；
脱离业务，不做预算。
有战略，必须有预算，否则，战略，就是一个口号，无法执行。
有预算，必须有战略，否则，预算，就是数字游戏，无法落地。
用预算，来落地战略；用战略预算，打通战略到执行。
注：本文中的“预算的五大误区”的内容，仅为《预算体系》线下大课（两天一晚）第一天上午的部分内容。
《预算体系》主要内容：
金财8门大课介绍：
金财学员企业（部分）：
接下来的开课计划：
