如何提高利润？
收入10-成本9=利润1
收入10-成本8=利润2——向内求，降低成本
收入11-成本9=利润2——向外求，增加收入
收入11-成本8=利润3——内外双求，利润翻三倍
收入20-成本18=利润2——规模大了，利润额多了，利润率不变
图 | 课程现场
案例1
浙江永康某企业，生产家用小型榨油机的，营销人员建议采用体验式营销的方式推广，把榨油机运去小区门口（摆地摊），让大家亲自体验。
为了去小区门口摆地摊，老板一口气买了20台车。买完之后不到1个月，发现很多人都看车上电视机的介绍，体验的很少……
于是，又有人建议老板，改为电视购物销售……20台车闲置了……
图 | 课程现场
案例2
四川内江有个老板，经营一家彩印厂，接了一笔订单，给啤酒厂做包装印刷。为此，老板豪掷1800万买了一套海德堡印染设备。
三个月后，财务采取完全成本法，汇总计算成本，发现成本比外包高了近20%，高价买的设备，没有产生任何效益，生产得越多，亏得越多。
老板无奈停止自己生产，采取外包，1800万设备闲置，半年后几近报废。
图 | 课程现场
案例3
销售经理神通广大，搞到了对手的报价，并与客户谈妥，以略低于对手的价格成交，一年将为公司带来超过1500万的收入。
高潮来了，正式签合同时，财务怎么也不同意业务员的报价。原因是成本太高，公司没有利润。
销售经理眼睁睁地看着这个大客户倒向竞争对手。他怎么也不理解，这个价格为什么竞争对手能做，他们却不能做。要知道，他们和竞争对手的材料、人工成本几乎一样。
问题出在财务的成本计算，一是新厂房、设备的加速折旧；二是人工成本按产量分摊；三是他们库存材料充足，但如今市场价格比他们采购时已经下降很多。
就这样，他们这家小公司，失去了1500万的生意，更严重的事，也失去了与这位大客户更多合作的可能。
图 | 课程现场
案例4
上海某公司，固定成本50万，每个月做100万销售收入，就能保本（50万毛利）。去年，老板换了一个更大的办公室，招了2个固定工资50万的管理人员……现在每个月要做300万业绩，才能保本……
降成本、控费用，不是一味地省钱，而是想明白：在哪花钱，为什么花钱。
大成本管控五大法则
法则1：固定成本变动化
如，复印机——租；
如，汽车——租；
如，办公楼——租；
如，花花草草——租。
固定成本：不随销量增加，而增加的成本。如，折旧，基本工资，
变动成本：随着销量增加，而增加的成本。如，材料、提成、税金。
固定资产一经购买，经形成折旧，折旧属于固定成本，固定成本越高，盈利的门槛就越高，亏损的概率就越大，企业最大的风险就是亏损，所以，固定资产=风险。
——但凡倒闭的企业，都有一个豪华的总部办公楼+N辆豪车！
外资企业的总裁，有权力批300万的原材料采购，却没有权力批5万元的固定资产采购。
图 | 课程现场
法则2：变动成本订单化——每一项成本，都跟订单挂钩！
如，张老师长沙讲完课后，飞成都做咨询，机票谁承担？成都客户。
如，成都做完咨询后，飞深圳做咨询，机票谁承担？深圳客户。
如，深圳做完咨询后，飞上海个人学习，机票谁承担？深圳客户。
如，上海听课后，飞北京休息，机票谁承担？张金宝自己承担。
图 | 课程现场
法则3：三项费用客户化
三项费用：销售费用、财务费用、管理费用。
请客户吃饭、给客户送宣传册、拜访客户的差旅费、请客户吃了顿饭、客户欠款的利息……通通记在这个客户头上，算每一个客户给公司贡献的利润是多少。
案例：深圳某公司，开发了一个新客户，客户下单100万，成本80万，税金5万，客户需要请吃饭、送礼、佣金8万，并提出款项要2年后支付，员工提成3万，能接这个单吗？
利润=100-80-5-8-3-（100*10%*2）=-16万。
这个客户最后算下来，给我们贡献的利润是负的，这个客户要不要砍掉？不是优质客户，不能给我们贡献利润的客户，做，还是不做？君子有所为有所不为。
图 | 课程现场
法则4：降低与人有关的成本在后，降低与物有关的成本在前
公司最近没利润，优先裁员，砍福利；还是优先减少办公室租金，处理一批呆滞存货？优先扣奖金，还是优先把茶叶卖掉？
我举个简单的例子，如张金宝办公室有没有茶叶？有还是没有？我算了一笔账，要是买茶叶，太差的我又看不上，是吧？一个月茶叶不说多，几千块钱总要吧？加在一起一年也值个好几万呐。我就在想了，我把这好几万拿来给员工发奖金，是不是更好？
图 | 课程现场
法则5：成本的技术=细化+量化+记录评价考核
如，老公零花钱2万/月，怎么降低老公的零花钱？
正确做法：让老公把花的钱记下来（记录），做明细（细化），列出金额（量化），据此和老公交涉（评价考核）。如，抽烟30，打车200，吃饭200，足疗8000……为什么足疗8000？老公支支吾吾说：昨天碰见岳父了，我花了100，岳父花了7900……
图 | 课程现场
大成本管控实操方法
方法1：头脑风暴法
老板带着TOP10高管，找个风景优美的度假村，花两天时间，每人写出降低成本的10个有效措施，共计220条，删除无效项、重复项，合并同类项，精选出20条，按项目管理的方式回去落地执行。谁负责？谁监督？什么时候做？怎么做？做好了怎么奖惩？……
图 | 课程现场
方法2：浪费清单法
绝大多数场景下，清单管理，是最直观、最简单、成本最低、见效最快、效果最好的实操方法。
图 | 浪费项目跟踪表
方法3：价值成本法，先做减法后做加法
成本，是为交付客户价值而做的投资——不能为客户创造价值的，全部砍掉；是客户买单理由的（为客户创造价值），加大成本投入。
工具：ECRSI
E：消除，如，升级研发，辅料从8个减到3个；升级工艺，工序取消两个……
C：合并，如，打包与称重工序合并（打包称重一体机）
R：重排，如，某包子厂，原蔬菜处理工序，先清洗后挑选；后改为先挑选，后清洗。
S：简化，如，某公司生产部，120人，有6个生产文员，并且每天要加班（12个小时后的加班），大大小小的表50多个，后来发现，大部分表格，基本没人看。优化后，只需要6张报表，文员减少到2人，并且改成每天8小时了。
I：增加，给客户带来增值的，可适当做加法，有时候成本多投入一点点，形成差异化，利润空间反而会增加很多。如以下3种情况：
增加客户需要的功能。如，手机屏幕的像素、相机的清晰度、CPU的速度。
减少客户的决策成本与使用成本。如，丰田曾经有23款不同的门把手，之后简化为3款。
在成本略有上升的情况下，功能大幅度提升。
图 | 课程现场
方法4：专项降本（严打，突击）
如，TOP5物料采购降本专项行动，生产损耗控制季，销售人效冲刺月等。
如，TOP20物料采购优化专案，采购成本综合分析（质量、采购价格、税费、账期、采购提前期、最小起订量）。
图 | 业财融合-采购综合成本表
学员感想
学员1
我是第7组的，来自湖北宜昌。本次学习，我是第二次复训，我的感悟和收获很多。我觉得我们做企业的，不管是老板还是企业家，对财务应当有三个状态。
第一个状态叫先知先觉，我们知道什么样的问题会发生，我们就采取什么样的措施，让那个问题不发生，这叫先知先觉。
第二个状态叫后知后觉，就是我知道我的企业哪里有问题了，我采取什么样的措施去补救，以达到一个安全的状态，这叫后知后觉。
第三个，是一种最危险的状态，也是我们很多企业家或老板，正在经历的一种状态，不知道企业有问题，也不知道用什么方法去补救，这叫不知不觉。
昨天我是一个不知不觉的人，今天我将是一个后知后觉的人，明天我将成为一个先知先觉的人。
图 | 学员朋友圈
学员2
各位同学，大家早上好！我来自22组，一家连锁餐饮的品牌，遍布两广地区，广东广西基本上都快覆盖到了。通过昨天的学习，我想跟大家分享几点。
第一点是从昨天一整天的课程当中，我再次认知到了什么叫系统，什么叫系统的力量。其实财务模块是一个非常非常大的系统。张老师昨天开篇讲到，稻盛和夫说。经营企业两大秘诀，一个叫抓算盘，一个叫抓哲学，这两点确实对我的触动非常大。
第二点，老板的管理的核心是战和略，我觉得最大的战就是要财务管理，其他的可以先以财务管理来牵头。这里面说的几个，如现金流管理，老师提到了“经营性现金流”，我就在想，什么是经营现金流？它的范围是在哪里？它的分界点、分界线是什么？这可能是我们接下来需要消化的。还有经营性现金流管理的核心，是可动用现金的管理。我觉得这条线打通了，我对经营的理解可能就不一样了。
第三点，讲到了预算，这现在是我们整个体系的短板，回去消化。
图 | 学员笔记
学员3
我是12组的，来自厦门，我们公司是做人和宠物医疗布置的生产厂家，有自己的三个工厂。
人，一定有生的本能，死的本能。我的危险意识特别的强烈，全世界有两大危险的职业，第一个是韩国的总统，第二个是中国的民营企业家，不是在进去的路上，就已经在里面了。我呢，公司其实没有违规的操作。
我跟我先生做代加工，现在做工厂，越来越大，拥有自己的品牌研发，但是总感觉哪里不对劲，我的财务是很合规的，但口袋里永远都没有钱。后来有人跟我说，老板要懂财务，我感觉到确实对。我有4个孩子，关系到我的传承，你没有钱，你公司能成多远，不知道。
昨天讲到的信托基金，我都没钱，我怎么去托呢？我拿什么托呢？我的孩子，我多少年之后，我不在了，该怎么办呢？还有，我的方向在哪里？我的路在哪里？我将带着这些疑问，持续以下的学习。
图 | 学员朋友圈
学员4
我是11组的组长，来自深圳。我是带着问题和困惑来的，我不知道在座的各位企业家，同学们，有多少像我一样做传统产业和电商并举的。去年国家加大对税收各方面的管控和征收以后，我们下半年的退税就面临了一些问题，到现在，我们的一些跟外方的收费，有一些出入，比较大，到现在为止，还有很多退税没有下来。
我们还面临一个问题，我们有传统的工厂，也有电商，各方面有六七家公司，有香港公司，也有电商公司等等。我们一直还是用自然人持股的方式，昨天学了以后，最主要的，X公司给我的影响太大，真正的打动了我。
我最主要的问题，是如何更好地做财务的合规，如何系统地把财务体系建设好。通过这一天的学习，结识了很多良师益友，我希望各位老师和同学，有机会到我们工厂去指导，谢谢大家。
图 | 学员笔记
结语
成本是投资，而不是开支。
成本是为战略实现，而投入的资源。
成本管控的目标，不是低成本，而是要利润。
为做好战略选择，而核算成本；为实现战略目标，而管控成本。
成本管理，需要的不只是技术高手，更需要艺术高手。
注：本文选自《老板利润管控》大课第3天下午的部分内容，更多干货欢迎来到线下课来。
《老板利润管控》主要内容：
金财8门大课介绍：
金财学员企业（部分）：
接下来的开课计划：
