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我今天想谈的是“互联网时代商业模式创新探索”。为什么要提这个呢？因为我认为在互联网时代，对所有的企业都是一个非常大的挑战，如果大家不能够在这个互联网时代进行创新探索，就会被这个时代所抛弃。
内容主要有三点：第一个，没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我；第二个，我们海尔在这个过程中，特别在互联网时代里，做了哪些创新探索；第三个，直到今天我们也没有很好解决的问题，因为这个挑战非常危险，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好的话可能会颠倒。我不知道我们企业到底到了什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。
没有成功的企业，只有时代的企业
所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。举一个例子说，手机行业，摩托罗拉曾是手机业的老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚是抓住了数码时代的机遇。但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。所以说，如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。特别是在互联网时代，我觉得这会是彻底的颠覆。
有200年传统的管理也会被互联网所击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，论分工里面谈到了小作坊如何变成了现代企业。三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯.韦伯，他提出了科层制，也叫做官僚制，现在大家还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。
现在到了互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。首先第一个原因是零距离：企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变；第二个是去中心化：互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变；第三个是分布式管理，全球的资源我都可以利用，全球就是我的人力资源部。可见，这些原来的一般管理理论，在今天并不适用了，这一切都给我们带来非常非常大的变化。
古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，而时代就是这么一条川流不息的河流，这也是为什么海尔一定要改变的一个很重要的原因。
海尔在战略、组织结构、薪酬的探索试错
马歇尔教授在十年以前到海尔去的时候，就听到我说要进行这种改变，但是他当时说如果你改变成了，你可能是全世界很好的企业，但是我认为你改变不成，因为这个颠覆的力度太大了。其实这也是我们搞了这么多年但到今天还没有搞成一个很重要的原因。我们现在正在探索的主要是三点：第一个讲战略的改变，第二个讲组织结构的改变，第三个讲薪酬的改变。
第一，战略：开创客大会，让员工自己“内部创业”
转型为以用户为中心的人单合一双赢模式。过去，所有企业都是以企业自身为中心，但是在互联网时代现在改变了，而是必须以用户为中心，我们为了适应以用户为中心，提出了现在称为“人单合一双赢理论”的战略，人就是员工，单是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起。所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现你的自身价值。这个之所以搞了好多年，难在什么地方？难就难在让员工找到他的用户。管理大师德鲁克有一句话，所有企业都要问自己几个问题，第一个问题是你的客户是谁？第二个问题是为客户创造的价值是什么？让企业里的每一个员工找到自己的客户，难度是可想而知，这个我们做了很长时间。
现在我们把原来组织结构颠覆了，原来是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他们解放了，你只要有创意，只要能找到你的用户，就可以自己来创业，最底下的员工出来之后可以自己创业。
这里讲了一个例子，我们有三个青年人，二十多岁，他们自己发现在市场里有一个机遇，就是笔记本中的游戏本，游戏本很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，这个三个年轻人在网上找到了大体有3万多条意见，然后把这3万多条意见归纳成13类的问题，由此创造了一个新的游戏本。其它的资源在社会上就有，包括设计的资源、研发的资源、制造的资源，因为只要你有用户，那些人都会来给你做制造，所以他自己搞了一个商标叫“雷神”，这是比较游戏化的一个东西，资源也是社会化的，用半年的时间，从零到了现在成为游戏本这个行业里的前列。
就这三个青年人，给他们的权力是什么？第一个是决策权，第二个是用人权，第三个是分配权，就是薪酬权。这三个权力他们都有，所以他们就可以把这个做起来。现在有一些风投进来给他们投资，我们想把它完全市场化。现在有很多员工也自己出来创办公司，我们经常召开创客大会，所谓的创客大会是让社会上的风投进来，看你这个项目可以不可以。这样就相当于把原来的组织打破了。我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，如果这个员工自己找到了用户，那你自己就可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有你的一部分。
现在我们企业叫“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论它是三个要素，第一是管理的主体，第二个是管理的客体，第三个是管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿来管理被管理者，它是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样，原来的组织就被颠覆掉了。
第二，组织：从搏弈关系变成为合作关系
转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。原来的企业组织是串联式的，现在变成并联式的。为什么要这么改变？美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要是依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。而且他有个“从属理论”，就是战略是从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化来变化。现在我们的战略改变了，这个组织也要进行改变，所以现在的组织从原来串联式的，从企划到设计、营销，一直到最后是用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里头的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和它去打交道。所以总而言之，是企业和用户之间连得很远，现在把企业和用户之间连在一块，其他的资源也变成为创造用户最佳需求，这就变成一个利益共同体。
利益共同体首先是要求资源可以无障碍进入，如果你可以进来，你必须能够创造用户资源，第二个是所有的合作方在里边，应该是利益最大化。过去企业和供应方之间是搏弈关系，比如采购材料，谁的材料便宜我用谁的，但是现在是谁能够参与我的前端设计，我就用谁的。比如钢铁厂，它也可以参与前端设计，我对我的产品非常清楚，但是用什么样的钢材我不如他清楚，他参与前端设计，可以给我提出更好的方案，这就是各方利益的最大化。有一句话说的非常好，就是“不管做什么事，如果不是参与方都得到利益，这件事就不会获得成功，即便成功也不能持久”。我们把它从搏弈关系变成为合作关系，而且它不是固定的，谁做得好都可以参与过来。
改变之后，我们称为“外去中间商，内去隔热墙”，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。管理哲学家查尔斯.汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉1.6万人，海尔2013年年初是8.6万人，年底变成7万人，所以去掉了18%。2014年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化之后，就不需要这么多人了。
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