距离张瑞敏首次提出“人单合一”这种模式，已经过去十多年了。海尔在探索和变革中体现出的勇气和毅力，一如当年“砸冰箱”般令人动容。
2019年6月21日，张瑞敏发表了主题演讲：创世界级物联网模式，依照黄金圈理论，又一次阐述了“人单合一”的精神内核与落地方法。为此，我们精选了部分演讲内容，篇幅略长但干货十足，以供各位企业家参考借鉴。
以下为张瑞敏演讲精选：
尊敬的来自世界各地的商学院的院长，各位教授、专家，大家下午好。我今天想和大家交流的题目是“创世界级物联网模式”，因为物联网已经到来了，但是物联网的模式并没有出来，特别像中国的企业，我们过去没有自己的管理模式，我们都是学外国的，学西方的，按照它的管理思想来做。但是今天世界的所有企业都在探索怎么样来建立物联网的模式。
我想这个问题比较大，我想用美国的管理专家西蒙·斯涅克提出来的黄金圈理论来阐述，他的黄金圈理论最中心的一个圈就是WHY，为什么，中间的一个圈是HOW，怎么做，最外边的圈是WHAT，达到的目标是什么。
第一个，为什么要颠覆经典的管理模式，因为经典的管理模式在互联网时代应该是已经被颠覆了，再照着原来的做肯定不行。海尔要做的是以“人单合一”来颠覆这个模式，“人单合一”是什么呢？
人就是员工，单就是用户的需求。把员工和用户的需求联系在一起，在所有全世界大企业里面没有说员工和用户的需求联系在一起的。因为什么呢？我就是车间的工人，我就是财务部的工作人员，我不知道我的用户是谁。
但是在我们这，你必须知道你的用户是谁。为什么呢？因为你必须创造用户的价值，你个人才有薪酬。所以，我们和别人是完全不一样的。最后达到的目标就是刚才所说的，我们希望我们能成为第一个创立物联网模式的。
为什么要颠覆传统模式，我觉得有三个原因：
第一个，时代已经改变了，你必须要改变，不改变肯定不行。
第二个，原来经典的管理理论肯定不好用了，现在一定要有新的管理理论。
第三个，就是海尔所进行的探索。
在互联网时代，我觉得已经把传统的东西开始颠覆了，因为物联网的本质就是三个“无”：无界、无价、无序。
所谓无界，企业没有边界。我现在在电商上买东西有边界吗？我需要和一个商店，一个公司发生关系吗？不需要。所以，这个无界就颠覆了科斯在1939年写的《企业的本质》：企业是一定要有边界的，企业拥有边界是因为企业要共有效率，但是今天是没有边界。
第二是无价，在很多互联网中的东西是没有价钱的，这就是很多边际成本曲线趋向于零。
第三个无序，没有过去的线性管理，根据我这个要求，根据这个方法就会达到我的目的，没有，很多都是无序。
所以，在互联网的颠覆之后，跟着就是物联网。我觉得这两者最大的区别在于互联网主要是以移动互联网带来的电商为主，但是物联网一定是人工智能。
人工智能带来的最大的不同是互联网和传统经济一样，和用户之间、和顾客之间还是交易。发生是交易的关系，但是物联网一定和用户是交互的关系，一定是满足用户的体验。
德鲁克被称为现代管理之父，他在生前就提出来互联网消除了距离，这是他最大的影响。所以，互联网是零距离，他打了一个比方说，比方说像铁路，铁路本身产生的价值并不大，或者不是非常大。但是铁路给整个工业革命带来的变化是不可计量的。
互联网也是一样，互联网本身你计算它的价值可能不是很大，但是互联网带来的改变是没法计量的。我觉得理论的颠覆，在于德鲁克所说的零距离，原来全是有距离的、有边界的。
我们自己的探索很早，已经十几年了。主要的原因是这三个：
第一个，现在是需要个性化的需求，因此是大规模定制。大规模定制一定是颠覆它的大规模制造。
第二个，科层制现在是分布式的网络组织。海尔也把这个变成分布式的网络组织，我们在几年以前就把内部的12000多名的中层管理者去掉了，企业没有中层管理者，企业就是一个创业的平台。所有人都可以在上面创业，你不需要去请示汇报，你没有领导了，你的领导就是用户，你去满足用户的体验就可以了。
第三个，去中介化，过去是单边市场的线条管理，现在是多边市场的非线性网络。比方说我们现在产品出来以后不再给经销商，我们直接由我们和用户的交互不断的改变，这是产生非常大的变化。
我们对“人单合一”的探索，最早是从2005年开始的，到今天已经是13年了。2005年的9月20日提出来。在2009年的时候，我们进行了第一步，就是把企业从原来一个金字塔式的正三角变成倒三角。原来是领导在第一位，现在员工上第一位去。员工提出来的问题领导去给他改变，我觉得现在大企业也很难做到。
到了今年2018年，我们整个变成“三生”体系。有生态圈、生态收入、生态品牌。所谓生态圈就是变成我到了每一个社群，到了每一个村和所有的用户建立一种联系和情感。所有的生态收入就是我不仅有产品收入，还有服务的收入，生态品牌后面会再讲到。
首先说观念的改变，自以为非而不是自以为是。这里面我觉得更好的体现了黑格尔不断自我否定的哲学体系。按照他自己说按照正反和三段式将否定一直进行下去，直至绝对精神。其实这个自我否定就是一种不断的自我反思。
中国老子在2500多年前的《道德经》里有一句话和这个类似，他就说，“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，意思是说所有万世万物都有阴阳两个面，就像这个花的正极和反极，不断的斗争，运动的结果达成新的方式，中国2500年前的道家已经有了阴阳的观念。
上面说的是观念，下面说的是一个企业应该具备的能力，就是动态能力。我们海尔有一句话“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有的企业你都不能说自己成功，为什么呢？因为你所谓的成功只不过是你踏上的时代的节拍。但是任何企业都不能永远踏准时代的节拍，因为你是人，不是神。
但是企业往往是在踏准了一次之后会留恋过去的成功，不思进取，停留在那。比如说很大的企业柯达，因为没有赶上数码的时代，虽然它是世界第一大的胶卷企业，但是它也被淘汰了，没有踏上时代的这一步。
有人说是因为技术问题，但是我认为是观念问题。为什么呢？因为它们是最早设计出来数码相机，而且当它向美国政府申请破产的时候，它的数码的技术卖了9亿美金。
它比别人走的更快，但是它的观念是没有认识到时代的压力。所以说这对企业来讲真的非常重要。不能说我已经是很成功的企业了，你永远不能说成功，你只能来想我和时代还有多大的距离。
所以说，大卫·梯斯也到海尔去，我们也做了交谈，他是提出动态能力的学者。他的动态能力很简单，就是更新企业核心竞争力的能力。首先一条，你企业要有核心竞争力，有了核心竞争力，你在市场当中能够立足，立足之后你要不断的更新它，这个其实非常非常困难。
上面是第一个说为什么要颠覆和海尔在颠覆上所做的努力。第二大问题，如何以“人单合一”模式颠覆，就是这三块：第一个对观念的颠覆，第二是对模式的颠覆，第三是对线性管理的颠覆。
对观念上的颠覆，我想说的，我在从事管理40多年，我自己觉得可能就是两大观念的颠覆。第一个是员工，第二个是企业。对于员工的观念颠覆，把员工要变成自主人，因为在所有的企业管理里面员工从来不是自主人。
企业是什么呢？企业在某种意义上，我认为在传统的观念上，企业就是有围墙的花园。有围墙别人不能进，所谓的花园是把里面整理的很好。比方说树剪的一样高。树要长高了不行，都是一样的高。
现在你应该成为一个网络的节点，你没有围墙。先是观念的颠覆，我们的“人单合一”就是先让人有自主权，员工创造的价值与用户的体验增值价值合一。
你创造的价值多少，过去是由你的领导给你定，你创造的价值很高，可以多拿很多的薪酬。现在不是，你创造的用户价值高，你分享的就高。你没有创造用户的价值，你就不应该存在。
自主人呢，就是要员工自主管理，员工的人的价值是第一，而不是现在西方企业所说的股东价值第一。股东他只能是分享价值，他不可能给你增加价值。而员工如果发挥他的价值，他可以创造更多的价值，最后也可以满足股东的要求。
我们的自主人是完全你自主，你自主来发挥你自己的能力。康德在《实用经济学》有一句话，“人具有一种自己创造自己的特性，因为他有能力根据他自己所采取的目的来使自己完善化”。每个人你给他定下目标和空间，他都会去做好，不要你操那么多心。每个人都可以创造自己，这就是康德所说的人是目的，不是工具。
刚才说的是对人的观念，这个对观念的颠覆是企业。企业怎么样变成网络的节点，它的目标是用户变为领导，而非科层制的上级是领导。我们这里说了三个，第一个三权让渡。领导把他手里的三个权：决策权、用人权、薪酬权都放下去。
这里面一定是用户体验为目的，而不是以领导唯命是从。第一个，所有的领导你不要以为你无所不能、你无所不知，就是你说了之后员工照着做，似乎就你明白。不对，你可能正是非常糊涂，因为时代变化的非常快，你不可能老是跟上时代。所以领导首先考虑我理性不及，为什么不能放权呢？
第二个，员工，员工相互之间有的有各方面不同的长处。打个比方说就像上学的学生一样，有的人偏科他可能数学很差文学很好。但是有的人文科不行但是数学很好。有的人可能什么都不行我外语很行，为什么不发挥他的专长呢？如果把专长都加起来，形成了一个非常强大的团队。
企业变成网络的自组织，而不是封闭的他组织。就是我刚才说的“三自”，首先是自创业。你们员工自己如果在网络上发现一个难题，你就可以是创业的课题。我们有一个话：“世界上最大的难题就是你最大的课题”。所以有的员工就在网上发现有一些孕妇抱怨说怀孕之后坐在沙发上看电视非常不舒服，我能不能躺在那看天花板。
他们一看这个应该是一个课题，他们并没有说传统的打一个报告，因为企业是不负责的，你就是自己在网上来找。因为你是一个网络自组织，所以他们就找到了谁有关键性的技术和部件呢？就是美国德州仪器，谁有软件呢？就是硅谷。谁可以组装呢？就是中国武汉光谷。
这些资源把它整合起来就完了，整合起来之后这个产品马上就出来了。这个自组织就是我在网上谁愿意干，不管你是哪个地方的，大家共同组成一个团队。
完了之后我们有一个要求，你这个团队如果有风投给你投资，你们必须跟投。如果没有风投来投资，你们就必须解散，他们这个已经有风投投了两次资了，他们自己也投了很多钱。
如果将来上市的话，这个变现就会比较大。当然如果上不去损失就比较大，但是这都是他自己的钱。所以，就变成了自驱动，而不要说公司来专门成立一个小组，专门来给他驱动这件事。
你看这就是2009年诺贝尔奖获得者奥斯特罗姆和威廉姆森。他们研究的除了市场和政府两股力量之外的第三股经济力量是最重要的：自主组织、自主治理。
比方说现在大规模制造，个性化需求。你可能哪只手也解决不了，只有是自主治理、自主组织才有可能解决。所以我认为企业在物联网时代必须变成网络的自组织。
第三个是用户付薪，它是最重要的驱动力。企业不再定薪，因为市场是不断在变化的。所以，现在取消薪酬部门，没有人定薪，就是你自己来创造用户的价值。
我们在某种意义上来说，现在所有的企业，都是学习美国的企业，就是委托代理激励机制，委托方就是股东，代理方是职业经理人，然后你给我期权，我给你利润，最后期权变现。
但是这是少数人，非常少的人。我们这个可以到所有的创业者。所以我觉得我可以解决不完全契约理论的问题。也可以达到新制度经济创始人道格拉斯·诺斯所说的达到最高的目标，因为是制度决定经济的增长。我们每个员工创造用户宗旨相对应，基本上可以做到收益率的近乎相等。
前面是对观念的颠覆，这个是对模式的颠覆。现在是多边市场模式，过去传统的是单边市场模式。所谓单边市场是我这个产品出了之后又给了经销商，经销商给了顾客，这个交易就是单边的，但是现在都是多边的。
多边市场大家都在上面公平交易，我就可以解决这个问题。我们这个主要是三块，第一个对科层制的颠覆，科层制原来是筒仓式的，我们变成创业平台。第二个对营销的颠覆，从交易顾客只是交易到用户的交互。第三个收益的颠覆，原来只有产品的收益，现在到了生态的收益。
这个是对科层制的颠覆，科层制原来是筒仓式的，这个相当于一个个部门，每个部门各自为政，每个部门之间相互不沟通。现在我们要变成生态系统，就像星际生态一样，重要的是恒星，只有发光发热的才是恒星，那只有太阳。
所以在市场里任何企业都当不了恒星，只有用户可以发光发热。生态系统不是联合博弈，不是只有我赢，而是大家共创共赢，这个和传统完全不一样。
对营销的颠覆，过去我们全世界的企业都学西方的企业，就是KPI考核，今天还有很多企业还是KPI考核，就是关键绩效指标。但是今天我认为必须要抛弃这个。所以，我们就另外搞了一个，纵横匹配表。有一个横轴和纵轴。横轴有点像KPI里面的指标，产品的高增长还有市场高的占有率，还有利润的高盈利。
但是和KPI不同的是我有一个纵轴，纵轴里面完全是指的用户，高增长对应的是体验迭代，如果这个用户没有体验，你这个产品再增长没有用，体验迭代不断地满足他的需求。
高的市场占有率指的社群共创共享。如果没有社群共创共享，你靠低价的促销，降价的促销，市场占有率没有用，所以我必须有社群。高盈利不是这个产品盈利的高，而是要有生态收入。不仅要有产品的盈利，还要有产品提供的服务的盈利。
这就是经济学家克雷纳在《管理学》说的，实物价值会减弱，而用户价值都是随时间而增加的。意思是一定要创造终身用户，所谓终身用户是我不断给你体验迭代，体验迭代到你最后找别人解决不了就是跟着我。
这是对收益的颠覆，不仅是产品收益，还有生态收益。颠覆一张表就是损益表，每个企业都有三张表：资产负债表、现金流量表、损益表。损益表讲的就是产品，产品的收益减去产品的成本减去费用就是利润。
我们想搞另外一张表就是符合互联网的共赢增值表，这个表里面我要有生态各方增值的分享，不仅有产品的增值，还要有生态的增值。收益率是一定要递增的，另外边际成本一定要不断递减，我服务收入越多，我的产品边际成本就会递减，边际收益必须递增。
传统经济学有一个颠覆不破的规律，所有的产品一定是边际收益递减，产品干的越多每一件的收益肯定越少。但是我们如果这样做我们可以颠覆这样的规律，我们可以做到边际收益递增。
这一部分，怎么样以“人单合一”颠覆呢？第三个是对线性管理的颠覆。所有的传统管理都是线性管理，它把很多东西都测算为就是一件事，这个目标定死，然后设计很多达到目标的路径。但是外部市场变了，你没有办法了。
所谓的创造性破坏了经典的管理，就要创造性的重组。重组一个非线性的管理网络。所以我们的非线性，体现到自驱动的非线性网络，我们叫“三个零”：
第一个是用户零距离，传统的线性网络用户是有距离的，为了给用户设计新产品，要经过很多步骤，可能要经过一年完成，我们是用户零距离，用户今天有需求，你们能不能马上给他实现。
第二个是流程零签字，所有的流程中过去要一级一级签字，现在不要签字。为什么呢？因为这个团队承诺的就是给用户创造价值，如果创造不了你们也没有薪酬。现在企业里面大量的签字，签字完了，完不成谁来承担责任？没有任何人承担责任，很多人就愿意找你签字，签字了由你来管，反正你签字了，完不成也不管我的事。
第三个零是体验零延误，用户的体验能不能马上给我实现呢？我们先说用户零距离，传统的是什么呢？传统的是徒步式的，传统的企业和用户之间没有关系，它是先来调研，调研顾客有什么要求，设计开发书给了开发，开发出来再交付给制造，最后没有问题了，再给了各级营销机构，最后卖完了退市。
但是我们变成了一个迭代。为什么变成迭代呢？设计的、营销的、制造的、销售的，都在一块，而不是变成一个一个串联式的，它现在变成并联的，并联之后用户有什么要求我马上满足你。
最后是用户付薪，根据你增值多少，你们可以得到的薪酬都不一样。如果是没有创造，你们的团队就要解散。如果创造了很多，你的下一个单就应该更大，就是这样的循环。
现在一般来讲把很多的传感器放到产品上面，但是我认为那不应该叫物联网，应该是和用户情感的交互，和用户情感的传感，这个才是最重要的。不仅是传统企业，比方说现在的电商，电商关注的是流量，它也不是用户的交互，只是顾客的交易。
我认为物联网就是人工智能，人工智能到现在不大可能像人一样有情感，AlphaGo可以战胜人类的围棋棋手，但是它没有什么喜悦。所以说最重要的，至少目前我们还是和用户之间要交流，和用户之间要有情感的交流，否则就是赫拉利说的你永远不会有用户。
这就是共享经济，我不认为现在共享单车就叫共享经济，共享经济说到家应该是生态圈当中参与创造的悠关各方都能够得力。而原来的企业就是联合博弈，我赚钱就可以了，平台也是一样，平台一定是赚钱的，但是平台上其他的能不能赚钱呢？它只管打价格战，赚不赚钱它不管。
所以，生态收入就是产品不重要，产品应该是一个载体，通过产品来转化成可以悠关各方共创共享的生态收入，当然这里面最重要的是怎么样建立诚信，特别是电商，诚信问题更大。
最后这一个是品牌，平台的品牌主要是流量，淘宝它会非常大，它的盈利也很大。但是它没有和用户共同进化，就是国外经济学家所说的现在你的选择越来越多，但是你的满意感越来越少。
为什么呢？我想要一个东西我跟谁说呢，我不可能给你说了你给我制造，反正我有无数的商品你自己来挑。所以生态品牌不是，生态品牌的是共同创造体验。
非常有名的经济学家普拉哈拉德，他说：“共创体验和品牌互相嵌入对方中，最后共创体验就是品牌”。共创体验你必须要有用户，必须要有用户交互，你必须给他创造价值，否则你怎么能够共创体验呢？人单合一的本意就是尊重人，让每个人的价值发挥出来。
举的这个例子，怎么样能够产生最佳体验。比方说我们是一个洗衣机，洗衣机搞了一个衣联网。什么意思呢？有洗衣机、有服装行业、纺织行业联合在一起，大家共同满足用户的需求。
上网大概将近3000家企业，包括国外的企业，还有国外一些名牌的洗涤剂也进来了。为什么呢？一个用户有需求，我这个需求洗衣机单独满足不了，服装也满足不了，家纺也满足不了，洗涤剂也满足不了，我们组合起来就可以满足了。
最后的结束语，用的是詹姆斯·卡斯《有限与无限的游戏》。书的第一句首先说世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏是和“界限内”游戏，无限的游戏是与“界限”游戏。无限的游戏是什么呢？就是创新了。有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的。
如果说企业的目标是成为帝国，它一定是以取胜为目的，但是你成为了帝国，成了行业的第一你未必可以站住。但是我如果是以满足用户的体验，如果企业做成一个生态，我肯定是无限的游戏，我肯定要延续游戏，因为生态没有什么规定，没有什么第一，你要一直做下去。
另外无限的游戏不能有终点，所以它无法重复。为什么没有终点呢？因为我的生态是要满足用户的个性化需求，用户的个性化需求永远不会重复，因此我也不会重复。
今天就讲这一些，希望我们的企业都能够抓住物联网时代的节点、机遇，成为世界上最有竞争力的企业。谢谢。