一．品牌商面临的电商渠道现状
介绍一下我的公司，很简单，一个很传统的内衣制造商，拥有自己的独立品牌，线下专柜店几千家，年销售额几个亿，公司高管、企划人、营销人、销售人等以及全国各地的渠道商、专柜店支撑着这个企业前进，使得市场份额逐年增高，品牌影响力越来越大。但在电子商务领域，确处于起步探索期。究其原因，我想是同类品牌在传统线下渠道的拼杀强度，布点密度虽然在逐年增强和扩大，线下竞争虽在加剧，但这丝毫不影响企业独立业绩的提升，毕竟中国人的消费力是全世界有目共睹的，所以传统企业的leader凭此线下业绩有足够的理由可以不太重视电子商务的巨大魅力。
但是时事造人，由于传统品牌商对于线下渠道商的管控并不完美，岂不知很多渠道商早已涉水电商领域，无论是一级经销还是二级经销，只要有货源，开个淘宝店一点点的做销量，对于这些渠道商而言是再美不过的事情，电商的魅力就在于可以跨区域营业，100块钱进的货，卖110块，虽然只有10块钱的毛利，但是也足以让人满足，毕竟淘宝开店，没有店租、不用交税，而且如果推广做的好，面对的可不仅仅是周边几公里之内的受众，面对的是中国几亿的网民。毛利虽低，但量惊人，赚钱自然轻松。
仅就服装服饰行业为例，某咨询公司2010年的一份数据报告显示：2009年中国服装服饰产品的网上零售规模达到了506亿元，比2008年增长了159%；而2009年淘宝网服装服饰类产品的成交规模达到413亿元。看看这个惊人的数字，吓人吧！淘宝一家吃天下，在中国服装服饰产品网购总额中，淘宝占了接近82%的比重，剩下的份额自然是被B2C们分享，诸如凡客、京东、当当、麦考林等等。
基于这些数字，我们不难看出几个事实：第一，传统品牌商下的各级渠道商，纷纷进入淘宝，拍拍开店已成趋势（当前tmall对于商家进入的门槛限制并不高）；第二，这些渠道商进入电商领域，一方面带动了品牌商整体销售业绩的提升（渠道多了），另一方面也造成了一个全中国渠道商利用互联网“全国窜货”的不争事实，从反面推动了品牌商对于电商的重视；第三，这些经营淘宝商城的渠道商们，经过三四年的网络洗礼，已经具备了运营网店的经验和实力，因此在网上作出一些惊人的业绩，也就不足为怪了，仅拿2010年淘宝商城搞的双11活动来开，淘宝商城双11当日的总成交额突破9亿，其中jackjones旗舰店一天的成交额突破2000万，做的不怎么起眼的授权店，官方店也都有几百万的成交额进账。这样的数字，对于传统渠道任何一家实体店而言都是不可想象的。这样的数字拿到品牌商老板的眼前，必然会大大的刺激企业老板的眼球。
以上三点也足以激活老板们的电商心态，一方面出于电子商务的巨大潜在消费力，另一方面，与其让这些经销商在网上大展拳脚，不如自己进去玩，毕竟牌子是我的，货是我产的，定价权是我的，自己的实力毋庸置疑，网络直销带动毛利率还高，好像找不出不涉水电商的理由，于是乎，老板们纷纷摩拳擦掌，信誓旦旦要在电商领域有所作为，毕竟有些同行冤家们有的早已身先士卒了，业绩做的也足够可观了，再不追恐怕为时晚矣！方向是没错的，电子商务是趋势，只要是上过几天书的人都知道这个趋势。可问题又来了。该怎么做，从哪下手呢？
对于这个问题，我想不光是这些企业老板们比较头疼的事情，对于一些可谓专业的电商职业经理人而言也是时常困惑的问题，为什么呢？原因当然是多方面。对于老板的困惑，容易理解，毕竟电子商务有别于传统经营模式，涉及专业的活儿太多，技术、推广、合作等等。没做过的人做起来，注定是没有思路，无从下手。而对于电商职业经理人而言，碰上个负责任的还好些，会结合企业的各方面现状宏观的考虑电商领域的工作，如何进入，突破点在哪，团队建设的节奏，什么时候可以规模化等等。如果碰上个骗高薪的，那就惨了，B2C商城要建，渠道要做，站点推广要做，call center还要建个大的，这一年下来，钱不少花，烧个千八百万的实属正常，可最后的结果自然是惨不忍睹。
原因很简单，一般传统品牌商的产品线有的虽已经拓展了几条线，但是做的并不深，特别是中国的企业，很少有能像NIKE、阿迪那样在时尚、功能、质量等维度都做的那么精湛的，所以一般品牌商的品牌价值还达不到可以几乎决定消费者购买决策的水平。大部分品牌还是处于时常被消费者拿别的同类牌子比来比去的阶段，比完了，消费者才会出手买单，满足不了消费者比较购物的心里需求。因此品牌商只卖自家货，独立运作B2C商城，成功的几率极小，即使花海量的银子做大量的市场推广工作，让全中国的网民都知道你的商城，最后的结果至多是花了1000万做推广，最后换来的是不到推广成本十分之一的成交额。如果持续投入推广，风险太大，企业老板通常没那么愚蠢；如果不投入，注定自己的B2C商城在未来的日子里会逐渐淡出网民的视野，虽然媒介投入有滞后效应，但是这种效应对于B2C的后期商业贡献而言，可以说是微乎其微的，究其原因也是我刚才提到的品牌以及产品线本身所决定的，产品线既不能包罗万象，品牌也还没有达到能决定受众购买决策的实力。因此对于既做商品，又重金打造自有B2C渠道的品牌商而言，注定没有理想的收益，多半会踏入电商陷阱，最终会以涉水电商失败而告终。
因此看到现在，市面上做的能活下去的B2C，都是以做互联网渠道商为起点的，一类是做的早，例如京东，以3C起家，起家时在3C领域已经囊括了诸多品牌，以低价的策略，吸引了大批3C潜在用户的聚焦，几年做下来，加上几轮的融资，盘子越做越大，管理、服务以及各项硬件的跟进，逐渐把业务向综合体转变，成了十足的网上百货卖场渠道，先入为主的优势可谓发挥到了极致。
再看看当当，同样的路子，只不过起家不是靠3C，是靠卖书，卖这种回购率很高的产品，终归人家修成正果，纳斯达克挂盘上市。这些B2C巨头，如果未来不犯大的方向性错误，日子应该会过的不错。还有一类是被很多业界专家所看好的垂直型B2C，这些B2C们专注于某一类商品的电商渠道建设，诸如：好了买（专做鞋），乐淘（早期专做玩具，后改成鞋），易果网（国内做的最大的水果B2C)，这些商城做的随不及京东，当当那么有气魄，但在各自领域活的还算不错。一方面归功于业界包括VC界的一致看好，另一方面也的确存在市场需求，毕竟专做某一类商品，能把商品线做的更精更有深度，这就好像实体中，有家乐福，沃尔玛这样的综合大卖场，但也有国美和苏宁这样专注于电器销售的专业大卖场。剩下的B2C可能活的就不怎么好了，除了一些专业领域的（比如携程这种对供应服务链要求极高的B2C），其它的要么是一些什么都卖的小杂货铺（注定没有出路），要么是做一些旁门左道，不被社会关注，需求不旺盛甚至被社会普遍质疑的行业（诸如，做保健品、茶叶，小礼品、小电器等等），我不敢说这类B2C一定会死（公司死活跟成本投入有直接关系），但是这类B2C一定活的很难。因为产品所处的行业，对社会消费群体而言，是一个太小太窄的面。还有一类便是传统品牌商建立的B2C商城，至于结果自然不用说了，前文已经做了解释。因此，传统品牌商如何通过互联网正确拓展自己的电子商务业务便成了摆在每一个企业老板和效力于传统企业电商经理人的一个既具有诱惑又让人困惑的课题。
二．我思我想
如何拓展呢？我想先定位一个准则：渠道为主、站点为辅、业绩为先、拒绝烧钱！
在解释为什么要确立这样的准则之前，首先来简单的分析一下，商品的传统流通渠道的进化以及这几年电商渠道的发展概况。从传统流通渠道说起，在家乐福，沃尔玛这类超级卖场进入中国之前，中国的零售业态一直停留于非聚焦的状态。20年前，相信所有的老百姓都有印象，买酱油醋，卫生纸这类日常日用品，会就近在居住所附近的小买点购买，买服装、电器这类消费品会去百货商场。对于消费者而言，由于小买店的经营能力有限以及社会商品资源不丰富，所以消费者对于品牌以及商品的可选空间很小，只是满足基本的生活消费用途。
随着时间的推移，市场经济的发展，带动的工业产能以及服务业的发展，随之即来的便是商品的极大丰富，品牌的层出不穷，这也进一步升级了消费者的购买欲望。经济的发展也全面催生国内商品流通终端的与时俱进，终端形式产生了巨大的变革。在市场进化过程中，一些小买店由于经营不善，由于经济发展带动的经营成本的逐年递增等原因，以及新的连锁便利业态和卖场业态的进入，加剧了零售业的竞争，多数小买店关的关，倒得倒，特别是在一些一线城市尤为明显。再回忆一下过去的百货商场，从什么都卖进化到如今超市与商场连体。为什么会有这样的进化？
首先虽然连锁便利店的存在形式仍然是便利店形式，但经营已成规模化，规模化的优势就在于，统一的公司化管理提升了便利店的服务水平，规模化可以大大降低商品的采购成本，使得店铺经营的毛利率更高，价格竞争力更强，规模化的运作统一了终端形象，为品牌化运营奠定了基础，品牌的逐年培育，大大提升了消费者的信任感。因此在以社区便利服务为核心商业目标的便利店零售业态中，连锁便利店逐渐占据了竞争的主导地位，如711，好邻居这样的连锁便利店业态在今日能够很好的存活。其次，百货商场为什么要被进化成超级卖场和主题卖场以及连锁专卖店三种业态共存的形式？这首先也要归功于市场经济刺激了工业的发展，使得商品的丰富度大大提升，商品质量以及商品属性的专业化程度也得到了十足的加深。这使得传统的百货商场业态已经满足不了产品制造商的渠道要求，无论从商品陈列面积，终端形象，终端管控等方面，对于百货业而言，已经承载不了制造商巨大的渠道需求。
而对于消费者而言，随着生活节奏的不断加快，购物专业意识的不断提升，越来越需要可以对综合类快消商品进行集中采购的零售业态的出现，同时也需要可以对价值价高，专业性较强（如相机、笔记本电脑等）的商品进行集中筛选并采购的零售业态的出现。因此，大中型综合类卖场超市，主题型卖场以及专卖店在如今的零售业态中，才有了如此强悍的终端地位。大卖场因为具备天然聚集人气客流的优势，每日的人流量巨大，因此可以拿到制造商较为优惠的供货政策，而优惠的供货成策，也成为卖场为消费者能提供更高性价比商品资源的保证。这种专业化，细分化的渠道变革，使得百货业也不得不面对变革，变革的方向一方面是既要聚焦人气，另一方面更要通过销售高毛利商品而盈利；同时，由于很多类商品，如珠宝类，服装类、奢侈品类等商品在陈列、管理风险等方面并不适合超市化管理，因此百货业在完成变革后依然可以存活（如北京的蓝岛大厦、赛特、燕莎、新世界已经与从前的百货业态在经营形式上发生了巨大的变化，地下通常为快消品超市，一层通常为珠宝及高档化妆品、更高层通常为服装鞋帽等）。因此可以说，在电商购物形式出现之前，连锁社区便利店、大中型卖场、主题型卖场、品牌专卖店已经将传统商业渠道形式发挥到了极致，无法再有质的提升。
结合传统商业渠道的进化过程，再来总结一下电商渠道的发展过程，我想我们就不难挖出传统品牌商涉水电商的正确思路了。先说淘宝（包括C2C平台和B2C平台），在上文的数据佐证中，已经证实淘宝在服装服饰类产品总体网购交易额中，所占的巨大比重。之所以淘宝有如此大的平台威力，这还要追溯一下淘宝的历史，淘宝网孕育在2002年非典期间，是阿里巴巴集团在当时秘密打造的一个秘密武器，而当时国内最大的C2C平台是易趣，易趣被eaby成功收购后，在eaby一亿美金的打造下，有垄断中国C2C之志。
但是就在此时半路杀出个淘宝，商业上的博弈，结果是马云拥有的淘宝最终胜出，几年下来虽先后出现过百度有啊，腾讯拍拍等新的竞争对手，但是始终没有撼动淘宝网在C2C领域绝对老大的地位，可以说淘宝吃的很饱，而其他家在C2C领域要么面临饿死，要么被饿的很惨。淘宝C2C业务以及配套业务的快速发展，让淘宝在几年间成为了全球最大的C2C平台，汇集了海量的人气。人气的海量聚集，为淘宝牌建立B2C业务提供了一个重要的支点，由此，2008年淘宝商城正式推出，到2010年11月，淘宝商城已建立独立域名tmall.com 正式进军中国B2C领域。而淘宝运营B2C有别于京东、当当；而是以mall的形式运营，这不由让我们想起了家乐福里的shopping mall.
商业的本质是相同，而实体店与电商的区别本质是在于商品流通介质发生了变化。因此根据以上我们对传统商业渠道进化过程的回顾，联想当前电商的渠道变化形式，我们可以基本判定未来几年电子商务渠道的模式形状。淘宝网、拍拍网等C2C平台通过前几年的积累，已经为平台聚集的海量的人气，联通传统渠道，淘宝就好比家乐福、沃尔玛等巨型综合类大卖场，每日都会聚集大量的人气。在完成聚人气的目标之后，mall便呼之即出。服装品牌制造商在家乐福shopping mall开店，因为家乐福汇集大量客源，解决了shopping mall的人流量问题，同样，淘宝mall（即淘宝商城品牌旗舰店）同样可以借助淘宝人气，让自己的旗舰店活的很好。
同类品牌之间的渠道竞争本质也是一样的，品牌商入驻家乐福shoppingmall通常不会只进驻一家，有实力的品牌商通常会进入家乐福所有的门店，以求门店覆盖率高或者说社会曝光率高。通过多布点，扩大经营规模，以求销量规模化增长，在市场竞争中站稳脚跟。因此淘宝商城、拍拍商城的mall形式在未来几年内，一定会成为电商渠道的主要渠道形式，众多品牌商定会争相涌入，建立自己的旗舰店，更会采取多店经营的策略，让自己的授权网店数量成规模有质量的逐步扩大，以求带动销售业绩的整体提升。因此可以预言，基于淘宝强悍的市场地位，对于品牌制造商而言，只要经营好自己在淘宝商城的旗舰店，管理好众多的授权店，那品牌商的电子商务业务推进几乎已经成功了一半。
除淘宝之外，另有京东、当当等传统巨头B2C们也在持续跟进，由于B2C配套设施的不断完善，注定京东等巨型B2C在未来市场中会占有重要的市场地位。原因很简单，两种电商业态之间，各有各的优势，双方博弈也会经历一个漫长的此消彼长的过程。以上这两种电商业态一定会成为未来个人网购下单的主要渠道（淘宝MALL相当于shoppingmall；作为京东的供货商就等同于做家乐福的供货商），两类渠道对于品牌制造商而言均将潜力无限。而对于诸如走秀网、逛街网这类的B2C们，倒可以把它们形象的比喻成为现在的百货业，对于内衣商品而言，走秀、逛街的部分受众符合内衣商品受众定位，因此，这类B2C们也是一个重要的补充型渠道（对于时尚类内衣也可能是主要渠道，主要看产品功能与受众特性的吻合程度）；另外，如银行类商城、时尚类代销站点等则作为渠道的一个重要补充。
三．个人观点
因此，个人认为，成熟品牌制造商进入电商领域经营，最核心的竞争点，仍然是渠道；这与线下竞争如出一辙，最终会归随于商业竞争的本质。渠道能否开拓好，管控好最终会决定品牌商在电商领域中的竞争地位。
对于品牌商的独立站点B2C官方商城而言，在企业整体经营战略中，则更多则重于品牌形象的提升，而并非是实现销售赢利的主打武器。此时，我突想起，N年前，曾被热炒的格力空调掌舵人董女士，曾信誓旦旦大张旗鼓的自建格力专卖店渠道（注：此渠道脱离卖场，非shopping mall形式），经过几年的洗礼，格力自建渠道已濒临销声匿迹，又重新回归传统电器卖场。因此，可以得出一个结论，在线下商业体中，品牌商又做产品又做渠道显然是行不通的，它违背了商业发展的自然进化规律。同样，涉水电商领域，对于品牌制造商而言，自有的B2C官方商城就相当于线下的自建型渠道，想在电商高度竞争的今天，让自有B2C杀出重围，可谓难上加难，希望渺茫，即使一时作响，也一定是付出了高额的推广成本，这显然是与品牌商的长远利益是背离的。
当然，强势品牌商如果能运用好多品牌策略，货品结构能与线下渠道做到合理差异化，不断丰富自身的产品线，提升供应链素质，变自有B2C品牌商城为自有B2C平台，基于平台，采用多品牌，宽产品线的策略。商城的前景还是非常乐观的，如百丽集团旗下“淘秀网”便是一个运作相对较成功的案例。
因此我个人认为传统品牌制造商，如若有心涉水电商领域，定要尊重“渠道为主、站点为辅、业绩为先、拒绝烧钱”的十六字大原则，切莫身先士卒，铤而走险，否则悔之晚矣。当然，专业的电商渠道操作团队一定是企业不可缺失的，正所谓专业的人做专业的事。
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