【第 374 夜】并购入局国际赛场：比音勒芬七亿收购百年奢牌出海的冰与火

在中国消费分层加剧的时代，多数服装品牌陷入价格内卷，靠打折促销换取销量，比音勒芬却走出一条不一样的路。深耕精英男士高尔夫服饰赛道二十余年，这家企业把“做中国人自己的高端服饰”刻进企业基因里。

上市十年，它累计融资 6.98 亿元，分红高达 21.47 亿元，分红融资比 3.08 倍，用实打实现金回报投资者；2022 年达成连续 12 年营收、净利润双增长，扎实的现金流与盈利底盘，为后续全球化布局埋下伏笔。不同于服装行业普遍依赖广告流量打法，比音勒芬早早完成商业模式迭代：线上 DTC 收入占比突破 38%，私域会员复购率达到 61.3%，高尔夫内容短视频全网播放量超 27 亿次。它卖的不只是 POLO 衫、衬衫，更是精英群体的身份认同与生活方式体验，把产品生意升级为信任复利的生意。

2026 年中报，这份本土实力再度被验证：上半年营收 26.01 亿元，同比增长 23.66%，Q2 单季度营收增速冲高至 31.99%，毛利率稳定在 75.88%，大幅高于行业平均水平，经营性现金流同比大涨 55.43%，赚钱质量过硬。当国内主业已经建立深厚护城河，企业的目光望向更辽阔的全球舞台。

国货崛起浪潮下，民族文化自信抬头，新一代消费者不再盲目追捧海外大牌。董事长谢秉政在央视财经节目中直言：“中国人也能做出顶级奢侈品牌！”. 放眼行业，安踏收购斐乐、始祖鸟完成集团化跃迁，吉利收购沃尔沃实现技术跃升，并购海外成熟品牌，搭建多品牌矩阵，成为本土企业迈向国际化的重要路径。全球服装市场空间广阔，中国品牌出海大势已成，比音勒芬开启属于自己的第二次创业。

2023 年 4 月，资本市场传来重磅消息，比音勒芬斥资约 7.2 亿元，完成意大利百年奢侈品牌 CERRUTI 1881、英国经典男装 KENT&CURWEN 全球商标所有权收购。消息公布当日，公司股价开盘冲高接近 7%，创下上市以来历史新高，行业将这笔交易称为“中国资本的胜利”。

CERRUTI 1881 诞生于 1881 年，拥有一百四十多年历史，是欧洲知名奢侈成衣品牌；KENT&CURWEN 承载英伦绅士服饰文化底蕴，两大品牌自带深厚历史积淀、成熟工艺体系与全球品牌资产，恰好与比音勒芬聚焦精英男士的定位高度契合。比音勒芬希望借这次收购，跳出单一本土品牌局限，锚定“国际奢侈品牌集团”战略，借海外品牌的设计、工艺基因反哺主业，同时打开全球市场大门。

收购完成后，董事长谢秉政受邀做客央视财经《财访 • 看财报》栏目，分享企业经营哲学与国际化野心。他谈到，品牌国际化绝非买完商标就大功告成，而是一场长期战役，要抱着“一辈子把一件事做好做漂亮”的匠心心态二次创业。企业搭建国际化研发团队，布局法国创意中心、新加坡授权分公司，联动全球设计师、供应链资源，国内门店矩阵同步引入两大新品牌，香港、澳门、北京高端商场陆续落地品牌门店，一切看起来向着理想蓝图推进。

然而故事没有一路高歌猛进。商标只是外壳，品牌复兴需要渠道、人才、文化、运营能力的全方位适配。负责运营两大海外品牌的投资合伙企业持续亏损，新品牌的盈利兑现远不及预期。公司后期主动调整定位，CERRUTI 1881 退出重奢赛道，KENT&CURWEN 调整对标定位，回归更务实的中高端赛道，企业也对投资主体进行清算调整，从激进扩张转向审慎打磨，这也是中国企业跨境并购中非常真实的一课。

比音勒芬的出海实践，既有本土龙头向上突围的高光时刻，也有并购整合碰壁的现实教训，给所有想要通过并购、品牌输出走向全球的中国企业留下多重启示。

• 稳固本土基本盘是出海的前置底座，切勿本末倒置。比音勒芬能够有资本财力发起海外收购，根源在于国内主业扎实的盈利能力、现金流以及成熟会员运营体系。出海不能以损耗主业为代价。海外并购会消耗大量资金、人力资源，如果本土根基动摇，海外布局就成无源之水。企业必须分清主次，优先守住自身核心护城河，再向外探索。

• 跨境并购不等于直接拿到成功，商标收购只是起点，整合才是真正大考。很多企业误以为买下海外品牌商标，就自动获得品牌溢价、渠道和客户。实际上，百年品牌的价值藏在设计语言、用户心智、组织能力之中。买商标容易，重塑品牌故事、打通渠道、适配消费市场，需要漫长周期，企业必须放下“速成”幻想，做好长期投入的准备，预留试错空间，及时动态调整战略定位，不固执于最初宏大目标。

• 出海要做到能力协同，而非简单堆砌品牌资产。并购前要清晰判断：海外品牌与母体业务能否产生协同？比音勒芬主品牌擅长高尔夫商务本土客群运营，但奢侈品牌的全球渠道、审美体系、目标客群和原有业务差异巨大。出海企业要客观评估自身能力边界，不要盲目复制同行成功案例，安踏的多品牌成功难以简单照搬，每个企业都需要匹配自己资源禀赋的路径。

• 把握时代红利，但敬畏市场客观规律。国货自信、全球消费市场机遇提供外部红利，但红利无法掩盖运营短板。增长的本质永远是产品力、用户信任，而非资本故事。企业既要敢于抓住时代机遇，也要建立风险预案，设置止损机制，当业务不及预期，及时调整架构、收缩战线，避免亏损业务持续拖累集团整体发展。

并购本质上也是人的整合，比音勒芬出海过程中遇到的品牌融合难题，很大一部分折射出跨国经营的人才管理挑战，给出海 HR 带来诸多现实启示。

• 并购阶段前置人才尽调，不只看商标资产，更要看关键人才资产。很多企业并购尽调重点放在商标、专利、财务数据，忽略原有品牌核心创意、产品、市场人才盘点。奢侈品品牌的灵魂在于设计师、品牌资深从业者。HR 在交易前期就要介入，梳理被收购主体核心人才画像，评估关键人才留存风险，设计留任激励方案，避免收购完成核心团队流失，只剩下空洞商标。

• 正视跨文化管理鸿沟，拒绝母公司文化单向输出。国内企业管理逻辑、决策流程、绩效文化，和欧美时尚企业差异显著。海外创意团队强调独立创作空间，决策节奏慢；国内企业习惯高效快速落地。HR 不能简单把国内管理制度全盘套用到海外团队。需要搭建双向沟通机制，尊重当地用工法规、文化习惯，打造包容多元文化环境，平衡集团管控需求与海外团队自主性，避免文化冲突内耗业务。

• 搭建混合人才梯队，平衡本土外派与属地化人才任用。出海业务不能全部依靠国内外派团队，也不能完全放任海外团队。一方面选拔懂集团战略、熟悉企业文化的核心人员输出；另一方面大力吸纳熟悉当地时尚市场、渠道、消费者的属地高端人才，例如创意官、市场负责人。建立外派人才与本地人才协同机制，互相取长补短，避免“水土不服”。

• 建立适配多品牌矩阵的 HR 体系，厘清不同品牌权责边界。多品牌集团下，不同品牌定位不同，对应的绩效体系、薪酬激励、晋升路径也应当差异化。不能一套人力资源制度管理全部品牌。HR 需要区分主品牌和海外收购品牌的考核目标，对尚处于培育期的海外品牌，不能简单套用成熟主业的利润导向 KPI，兼顾短期经营指标和长期品牌建设目标。

• 做好风险预判，建立并购整合期员工情绪管理机制。并购会带来组织不确定性，海外员工容易产生身份焦虑。HR 需要主动传递集团愿景，明确岗位权责，降低信息差；同时建立人才预警机制，监测核心人才流失风险。当业务战略调整收缩时，合规妥善处理人员优化，守住海外用工合规底线。

比音勒芬的故事，是一代中国消费龙头想要从“中国好品牌”走向“世界品牌”的缩影。中国企业出海，已经告别单纯产品输出阶段，越来越多企业尝试资本并购获取全球品牌资产。但我们必须认清一个现实：资本可以买到商标所有权，却买不到用户心智；可以收购品牌历史，却无法一键复制品牌运营能力。

全球化不是一场追求速度的竞赛，而是能力的对外投射。企业能走多远，取决于自身组织、人才、供应链、文化整合能力能否匹配扩张野心。出海有两条线并行：一条向外，争夺全球市场、品牌资源；一条向内，打磨组织底盘、跨文化治理能力。向外扩张的每一步，都需要向内能力建设作为支撑。

对于中国高端消费品牌而言，出海不是简单复制国内成功经验到海外，而是完成双向融合：把中国市场沉淀的用户运营、供应链优势带出去，同时吸收海外品牌的设计、工艺积淀，实现中外优势互补。既要怀揣打造世界级品牌的理想，也要保有对市场的敬畏之心，理性看待并购的收益与风险，在野心和现实之间找到平衡，这才是本土企业走向全球的长久之道。