SHEIN港交所上市：“China+1”的低成本逻辑之外，供应链适配才是关键

9月1日，跨境快时尚巨头Shein在香港挂牌上市，此次Shein的IPO发行价为48.56港元/股，市值超2000亿港元，成为今年港股最大的时尚品牌IPO。

成立于2012年，凭借中国强大的供应链和“大规模自动化小单快返”（LATR）运营模式，Shein把产品卖到世界各地。在2025年期间，该公司已为约160个市场的约2.73亿活跃顾客提供服务。

虽然Shein过往鲜少出现在国内公众视野，但在海外却是为人熟知的时尚品牌。

此前，一篇路透社文章For Shein, There’s no place like China as Vietnam venture stumbles 将大家的目光带回了跨境快时尚巨头Shein逐步缩减其在越南的生产规模，并将核心产能与订单重新聚焦于中国本土的现象。

这一战略微调引发了全球化战略领域的广泛关注。要客观评估这一现象，需首先梳理出海企业将东南亚作为“China+1”生产基地时的初始决策逻辑。

所谓“China+1”战略，是指跨国公司为了规避地缘政治摩擦、关税壁垒升级，以及中国国内劳动力与营商成本上升等集中风险，在维持中国生产基地的同时，将部分产能迁移或在东南亚等低成本第三方国家建立补充性供应商的全球化策略。

从赫克歇尔的生产要素理论出发，企业跨国转移产能的首要驱动力在于追求更低廉的生产要素。Shein早期布局越南时，当地具有显著的静态成本优势：制造业工人名义工资仅为中国沿海地区的1/3至1/2，且享有工业用地租金与税收等政策优惠。对劳动密集型的服装缝制环节而言，这种显性成本差异在前期财务评估中权重极高，同时多国布局也有助于降低单一市场合规风险。

传统快时尚与运动品牌（如耐克、阿迪达斯、优衣库）在东南亚的产能转移之所以成功，建立在“大规模、长周期、单品类”的传统代工范式上。以阿迪达斯为例，其将鞋服订单集中于越南，核心是通过长期预订单实现规模效应以摊薄成本，交付周期通常长达数月。在此模式下，东南亚上游产业链不完善、物流效率偏低等问题，可被充足的生产周期与低廉的人工成本所抵消，进而降低综合成本。

然而，对于依靠“小单快反”柔性供应链的Shein而言，“China+1”策略在实践中效果有限。Shein的模式依赖算法对市场趋势的快速响应，要求供应链在3至7天内完成打版、采购、小批量试产及追加订单的闭环。将这一响应体系从中国复制至越南时，商业模式与当地工业基础产生了明显的失配。这种效率差异源于中越两国在产业配套、工效水平及数字化程度上的结构性差距。

目前东南亚制造业主要承接中国下游加工环节的外溢，其进口商品中中间产品与生产原料占比极高，高度依赖中国供应。中国沿海地区形成了高密度的产业集群，面辅料可实现同城快速调配；而越南缺乏完善的上游纺织、印染及高品质面辅料配套，核心原料仍需跨国采购。采购流程延长为“国内陆运—出口报关—跨境运输—进口清关—内陆运输”的复杂链条，原材料在途时间增加5至7天。这不仅无法满足时效需求，还显著增加了库存资金占用与停工待料风险，抵消了原本的人工成本优势。

同时，面对频繁更换款式的需求，当地工人熟练度不足导致产线调整时间变长。加上自动化裁床与智能化设备普及率低，生产仍多依赖手工。此外，当地的工作时长习惯、节假日安排及劳工法规与国内高强度的弹性工时有所差异，导致生产线缺乏应对“爆款”加量的产能弹性，履约周期较国内延长了10天以上。

此外，数字化管理的跨境落地难度与财务合规成本亦不可忽视。中国主要服装产业带已建立起高度数字化的协同网络，品牌算法可直接对接工厂生产系统以监控进度。而东南亚多数中小型工厂尚处于半机械化阶段，硬件与技术人才储备不足，对其进行数字化改造需投入高额的系统建设与人员驻场成本。

制度与财务层面，欧美关税政策对“原产地规则”的本地附加值（通常需达40%以上）有明确要求。东南亚工厂因仅承担切割与缝制等低附加值工序，存在难以满足“实质性改变”认定而面临关税追缴的风险。叠加汇率波动与跨国转让定价的合规成本，显性的人工成本节约被隐性财务损耗，最终反而降低了整体营运资金效率。

Shein对越南产能的调整，本质上是对中国本土“柔性制造与产业集群”不可替代性的确认。中国制造业的核心竞争力已由劳动力成本优势，升级为高密度产业集群、熟练工人群体、自动化设备及数字化协同网络共同构成的综合体制。这种集群效应使工业体系能够在维持高响应速度的同时，实现整体效率的最佳化。

对于注重敏捷响应与产品创新的出海企业而言，更为稳健的全球化架构是将研发设计、核心工艺、柔性生产及高度协同的供应链节点留在国内，充分利用产业集群优势；同时将标准化程度高、对交期不敏感或受关税制约较大的组装与履约环节按需部署在海外。

未来的全球商业竞争不再仅取决于生产要素的低廉程度，而取决于企业能否在可控风险下实现更高的资本回报与全球资源配置效率。摒弃简单的“产能平移”，转向“核心掌控与跨国节点分工”是必然趋势。中国企业可扮演全球供应链的决策与指挥中枢，将技术中台、研发设计、试产及高附加值环节集中于国内；在海外则坚持本地化与合规优先，布局仓储物流、客服及末端组装等环节。

China+1的核心并非简单地将一定比例的产能向外围转移，而是需要企业重新审视并判断全球价值链中的每一个环节应当部署在何处。具体的资源配置，应由产品属性、交付周期、关税政策、客户地理位置、供应链成熟度以及政策风险共同决定。通过寻找与自身业务最匹配的全球资源配置方式，企业既能有效应对外部地缘风险，保持供应链韧性，又能建立难以复制的竞争优势，实现从单一产品出口向产业链能力全球化的深度升级。

作为专注企业国际化的咨询机构，澄世咨询持续关注全球供应链调整对中国企业海外布局的影响。SHEIN的案例也说明，产能国际化并不是简单寻找成本更低的生产地，而需要同时考虑商业模式、供应链配套、贸易政策与本地运营条件。对于计划布局海外生产及供应链节点的企业，真正重要的是找到与自身产品、交付模式和目标市场相匹配的全球资源配置方式。

澄世咨询将继续围绕海外市场进入、产业伙伴筛选、本地化合作及供应链布局等议题，为中国企业的长期国际化提供支持。