你们的集采搞了三年还内耗？八成是混装的边界没划清- 大数跨境

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你们的集采搞了三年还内耗？八成是混装的边界没划清

SCMP供应链管理专家报名指南

2026-09-01

导读：集采管住战略和资源，分采保住灵活和现场，边界清晰，规则透明，这套系统才转得起来。集采分采别二选一，混着装，才是成熟企业的玩法。

事情是这样的。之前我们训练营的社群里，有个学员抛了个问题，说自己刚升到一家集团的采购经理，老板让他牵头搞集采改革。方案还没落下去，分公司的采购就炸了锅，一个个跑到他工位上说，刘经理，你这套搞下来，不是把我们架空了吗。

这条问题下面，一会儿就长了二十多条回复，全是各行各业的采购在吐槽。有说自己公司集采搞了三年，结果分公司阳奉阴违，报表上全是假数据的，有说我们分公司自己买的价格比集团谈的还便宜，集采了个寂寞的，还有人说我们公司压根不敢提集采两个字，一提就伤和气。

我看完特别有感触。。集采和分采怎么装，几乎是所有从单体公司走向集团化的采购人，早晚都要撞上的那面墙。

撞不撞得过去，就看你自己有没有把这件事想清楚。

先聊聊集采和分采到底是咋回事

其实这两词不神秘。集采就是集中采购，把集团下面各个子公司、各个板块的采购需求汇总到一块儿，由一个统一的采购组织去跟供应商谈。好处是明摆着的，量大，议价有底气，价格能压下来，供应商资源能统一管理，质量管控的标准也一致。

分采就是分散采购，各子公司、各工厂、甚至各部门自己买自己的。好处也清楚，灵活，响应快，贴近业务现场，缺料了当天就能补，不用等层层审批。

光看定义，好像各有各的道理，没啥可吵的。但问题恰恰出在，很多企业设计采购体系的时候，把它俩当成非此即彼的两条路，要么全集团一把抓，要么全放给下面自己买。结果呢，全集采的公司，业务部门天天骂流程慢，全分采的公司，老板天天骂价格高。两头挨骂的采购负责人，我见过太多了。

那怎么办。

我的答案很简单，别二选一，混着装。而且我可以负责任地告诉你，你去看看那些规模做得大的企业，制造业也好，零售也好，医疗也好，几乎没有一家是纯集采或者纯分采的，全是混着装。区别只在于，混的比例合不合理，边界清不清楚。

那这个边界怎么划，先得搞清楚，一个品类到底该归谁。我自己的经验是，别上来就拍脑袋，先看四个变量。

决定一个品类该归谁的，就这4个变量

第一个变量，标准化程度。这个东西，大家用的是不是同一套规格。办公用纸、电脑、企业软件，全世界都长一个样，天然适合集采。反过来，如果每个分公司的需求都带着强烈的定制属性，客户要的颜色不一样，尺寸不一样，工艺不一样，那你想集都集不起来，需求根本合不到一块儿去。

第二个变量，金额集中度。你想想看，这笔钱占采购总额的比重。很多品类是典型的二八分布，80%的钱都砸在少数几个高金额的品项上，剩下20%是又碎又杂的长尾。那几个大头品项，值得上集采，值得专门安排人去谈，长尾那部分，集采的管理成本可能比省下来的钱还多，就该放下去。

第三个变量，供应市场的结构。这个品类在市场上，是买方市场还是卖方市场，供应商集中不集中。如果市面上本来就只有那么两三家大的，你分散采购，就是把自己的议价权白白送给人家，各买各的，永远谈不出好价格。反过来，如果供应商多如牛毛、竞争充分，分采反而更灵活，天天能比价。

第四个变量，响应时效的需求。业务现场对这东西急不急。紧急维修的备件，生产线上的急用料，你让它等集团集采的流程走两周，产线早停了，损失算谁的。这种就得放权下去，让离现场最近的人说了算。

这四个变量摆在一块儿，一个品类的归属其实就有数了。当然，现实比模型复杂，一个品类往往同时占好几样，所以就有了下面这层，混装到底怎么装。

混装不是混乱，是分三层把规则划清楚

很多企业混装失败，不是理念不对，是规则太粗。就一句「该集的集、该分的分」，等于没说。我建议从三个层面，把规则一点点划清楚。

第一层，品类层

把全集团的采购品类做一次大盘点，按刚才那四个变量挨个打分，明确哪些品类整体归集采，哪些整体归分采，哪些属于模棱两可的混合区。混合区的要单独拎出来，进下一层看。

第二层，规格层

同一个品类内部，可以再切一刀。举个例子，某种设备，标准款全国通用，上集采，跟供应商谈年度框架，带客户定制的变体款，放给分公司，跟当地的供应商慢慢磨。这一刀非常关键，因为很多品类的矛盾，恰恰出在标准需求和定制需求搅在一起，被人当成了一锅粥，谁也说不清楚。把规格层切开，一锅粥就变成了两锅清汤。

第三层，组织层

集采不是把分公司的采购权限全部没收。更合理的做法是分级授权，集团采购中心管战略品类和高金额品项，分公司采购部保留低金额、高时效、强地域属性的采购权。权限不是嘴上说说，要落到金额阈值、品类清单、审批流上，白纸黑字写清楚。谁在哪个范围内能做主，一目了然。

这三层划完，混装的骨架就出来了。

剩下的，才是功夫。

落地操作，按这5步走就顺了

做品类盘点，画矩阵。把全集团过去一年的采购数据全部拉出来，按品类、金额、供应商、标准化程度做个梳理，画一张四象限图。这一步不能省，没有数据做支撑的边界划定，后面一定扯皮。你拿数据说话，分公司的采购再有意见，也顶不住一张明明白白的表。
定边界规则，出清单。把该集采的品类和品项列成一张清单，写进制度。同时明确，哪些情况可以走「特批转分采」，紧急采购、金额低于阈值、当地法规强制要求等等，给流程留一个正规的出口。这个出口很重要，没有它，大家就会用各种灰色手段去绕，反而更乱。
建审批和监控机制。集采和分采不是割裂的，中间要有一个流转。分公司提需求的时候，系统里自动判断，这个品项在不在集采清单里，在，直接走集采流程，不让你自己找供应商。需要特批的，走特批流程，每一步都留痕。把规则做进系统里，比靠人盯靠谱得多。
算好账，让分采也有KPI。很多企业一搞集采，就把分公司的采购权全收了，分公司的采购人员瞬间失去价值感，当然抵制。更好的做法是，给分采也设定明确的降本目标和效率指标，让他们觉得自己手里的活也有意义。集团集采省下来的钱，也可以按各分公司的贡献比例回算回去，把利益绑在一起。这才是把对立方变成同路人。
留一个复盘机制。混装的边界不是一成不变的，市场在变，业务在变。每半年拉一次数据，看看哪些品类的属性变了，该上收的上收，该下放的下放。动态调整，这套系统才能一直是对的。

常见的那几个坑，我一个个拆给你看

道理都懂，但操作起来，有几个坑特别常见，我帮你们提前踩一下。

坑一，一刀切。嘴上说分级授权，实际执行的时候图省事，全给上收了。结果就是分公司的灵活性没了。。我自己年轻的时候也干过这种蠢事，把一家分公司的采购权全收上来，以为自己在降本，结果半年时间被业务部门在背后骂了个遍。后来才想明白，集采不是目的，降本提效才是目的。别把手段当目的。
坑二，边界不清。集采清单和分采清单中间，总有一大片灰色地带，没有明确规则，各说各有理。这种内耗最伤人，天天扯皮，谁都没心思干活。灰色地带一定要提前用特批流程兜住，宁可多走一道特批，也不要留个说不清的口子。
坑三，数据不通。集采要靠数据做决策，但很多企业的分公司，各用各的系统，连物料编码都不统一，根本没法汇总分析。数据不通，混装就是盲人摸象，你看着在集采，其实集了个寂寞。所以做混装之前，先花力气把主数据统一了，这步省不了。
坑四，考核错位。集团考核分公司的降本，分公司考核采购的响应速度，两边目标打架，下面的人无所适从。你让他降本，又嫌他不够快，你怎么做都是错的。混装体系想跑起来，先得把上下游的考核逻辑对齐，目标一致，动作才一致。

两个亲历的案例

光讲道理怕你们记不住，说两个我自己经手的项目。

头一个，是给一家连锁餐饮做采购体系重构。这家连锁有120多家门店，原来都是店长自己找供应商，什么都敢买，价格参差不齐，一年下来光浪费就不是小数。我们后来做了混装，核心食材像油、米、肉这类，标准化程度高、金额又大，全部上集团集采，统一定价统一配送。而生鲜蔬菜这类，时效要求极高、地域性又强，门店放权就近采购，同时设了个采购限额，超过一定金额必须走集采或者报备。

你敢信？？？做了半年，整体采购成本降了将近15个点，门店的响应速度也没受一点影响。当时门店的店长们从最开始抵触，到后来主动说「这个机制好，省心」。

另一个，是给一家做电子元器件的企业梳理采购边界。他们的做法是在规格层切分，通用型号的电阻电容这类被动元器件，全集团集采，跟原厂谈年度框架，价格一下子比原来各分公司自己买低了一截。而定制型号、交期敏感的特殊料，全部留给分公司采购，跟当地的贸易商现采，保交期。这个边界一开始花了好大的力气才划清楚，因为同一个物料编号下面，经常混着通用和定制两种需求。后来他们把物料编码体系重新整理了一遍，通用料和定制料从编码上就分开了，规则自动生效，扯皮一下少了大半。

两个案例有个共同的点，都是先把边界划清楚，再谈别的。边界清楚了，集采和分采不但不打架，还互相成全。

给分公司的采购也留条活路

说到这儿，我想多说一句。很多做集采改革的人，容易把分公司的采购当成阻碍改革的「既得利益者」，觉得他们抵制就是不识抬举。但我接触下来，其实很多分公司的采购心里也苦。他们不是不愿意配合，是害怕。害怕失去存在感，害怕被裁，害怕业务部门找他们麻烦的时候，集团不给他们兜底。

你理解了这一点，很多对抗其实是可以化解的。给分采留空间，给分采的岗位找到价值，比强压下去有效得多。你自己也想想看，要是有一天你的岗位因为一道制度就没意义了，你慌不慌。

这让我想起一个挺有意思的事儿。你看中国历史上的集权与分封，跟集采分采的道理其实是通的。秦朝搞郡县制，把全国权力高度集中，执行力是强，但地方失去活力，最后崩塌。汉初搞郡国并行，地方既有诸侯又有郡县，制度上的「混装」，反而把一个国家治理得稳稳当当。好的治理，从来不是非黑即白，而是找到集中与分散之间的那个动态平衡点。

采购体系也是一样。集采管住战略和资源，分采保住灵活和现场，边界清晰，规则透明，这套系统才转得起来。集采分采别二选一，混着装，才是成熟企业的玩法。

所以回到开头那位学员的问题。集采和分采混装，说到底不是「怎么选」，而是「怎么划边界」。品类盘清楚，规格切干净，权限分明白，流程留出口，利益绑一起。做到这几条，混装就不是混乱，而是一个既有效率又有弹性的系统。

最后给你一个今天就能动手的动作。这周就把你们公司过去一年的采购数据拉出来，按品类金额排个序，把前20%金额的品项单独标出来，看看它们是不是有统一的规格。如果有，这些就是第一批该上集采的候选。

就从这第一步开始，不用等什么大改革方案，先动起来再说。

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END

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