高复杂度的品类意味着可选择供应商数量较少，采购没有选择权，说白话就是你不用也要用，你不用就没得用。
有些高复杂度的产品是因为技术壁垒，被少数供应商垄断技术，造成供应商数量较少，但产品的品质有保障。
还有一些新技术刚进入市场，技术成熟度低，跟随者还没有蜂拥而至，产品品质也处于波动期。
无论哪一种情况，只要复杂度高的品类，我们都面临议价没优势，出现质量问题协调难度大，如何实现高度复杂的品类，获得物有所值的产品，就是今天聊的话题。
一、产品选择是关键
在市场经济条件下，高复杂度产品的共同特点就是技术壁垒，我们因为技术原因，在供应市场里面对供应商别无可选，但是，我们可以在产品上有所选择。我们可以根据合作的情况确定两种产品选择方法：
1、采购额对供应商有吸引力：双方可以建立战略合作关系，可以借助供应商的技术壁垒，提高产品的技术竞争力，这个时候，可以双方联合定向开发产品，在市场中形成产品的独有技术核心竞争力，这个时候的产品质量比较稳定，基于双方战略合作关系，成本也可以在产品开发过程中，共同得以控制。
2、采购额对供应商没有吸引力：我们的吸引力不足，就要选择供应商的标准化产品，尽量减少定制化的开发，借助标准化的产品目的是保证交付有保障、质量可靠，如果定制开发，则容易出现产品数量较少，缺少产品批次质量验证过程，容易造成质量隐患，并且价格也不容易洽谈。
二、供应商管理起作用
在以前供应商管理的文章中，给大家聊过品类定位及对应的供应商管理策略。针对高复杂度的品类有两种产品定位：战略性和瓶颈型，对应的管理策略也是大相径庭，具体管理策略如下：
战略性供应商：之所以是战略，就是该品类，对我们产品的功能、客户体验度、采购额等方面影响巨大，同时，供应市场因为可选择供应商较少，没有办法建立充分竞争机制。那我们的供应商管理策略，就是让买方变成我们的合伙人，成为战略合作伙伴，让他们参与到产品的设计、成本控制、市场推广等过程中，产品的售价、客户体验、售后反馈会影响到双方的共同利益，这个时候，供应商就会主动参与到成本的控制和质量改进工作中。
瓶颈型供应商：之所以瓶颈，就是供应商对我们没有好感，在供应商矩阵分析（以往文章有介绍）时候，这类供应商把我们定义为厌恶型客户。我们的供应商管理策略就是，对供应商拉拢一切可以拉拢的人，让这些人帮助我们满足最基础的交付保障。如果拉拢的人级别够高，再提出合作中质量和成本的问题，否则，你提出的问题，就如同石沉大海杳无音信。
总结：供应商管理要学会根据供应市场中双方地位，确定差异化的管理策略。你不可能一直当大爷，也不可能一直当孙子。
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