主管，可以是打你考核的恶魔，也可以是帮你解惑的贵人。P&G的宋柏庚就从两任老板身上，学到做事方法与管理哲学的珍贵经验。
没有管理过20人以上的历程，宝洁（P&G）供应链副总经理宋柏庚，从台湾调到大陆3年后，成为大中华第一个没有制造端经验，却成为该公司黄埔厂口腔保健分厂的负责人。
「一个厂的分厂负责人」听起来似乎很普通，但黄埔厂是宝侨的第2大工厂，供货量大之外，员工人数近千名，在中国更有「黄埔军校」之称。管理口腔保健分厂的宋柏庚，底下就有200名正式员工，以及100多名约聘员工。
从原本管理不到20人，到变成管理超过15倍人数，宋柏庚如何在接下职务后，每年替宝侨顺利生产出10亿元的营业额？
当没有人教时，「主动寻求协助」是捷径，也是减少碰撞最好的方法。从两任大老板身上，宋柏庚分别学到做事的方法与管理团队的哲学。
对自己的要求很高，连带也让要求完美的宋柏庚，表现的像「工作狂」。 「我工作太拼命，标准又很高，其实让自己很累，」他坦承，刚进入宝侨头几年，工作与生活失去了平衡。
Bonnie是他的第一任大老板，非常有活力，而且对工作充满热情，她看到宋柏庚说的状态，对他发出提醒：「Work less（工作少一点）！」
Bonnie的工作量比宋柏庚更大，她却在照顾自己2个小孩之余，又领养了2个中国小孩，还能带头要下属早1小时回家。从旁观察Bonnie的节奏，宋柏庚看到工作要区分轻重缓急。
他决定试着逼自己提早1～1.5小时下班，对工作不是一视同仁地用「完美」标准，「有些用『进步』的标准，或是『维持』的标准。」表面上是工作效率的问题，当中却也在磨练宋柏庚的判断跟取舍。看到他的表现和潜力，让宋柏庚受到Bonnie推荐，后来成为黄埔厂主管之一。
这段安排优先顺序的过程，后来在黄埔厂仍然十分受用。 「因为在黄埔厂更要想清楚优先顺序，否则下面的人工作做不完；但基层员工最在乎的就是准时上下班、拿到可支付生活所需的薪水，」宋柏庚表示。
刚从台湾调到大陆时，宋柏庚非常惶惶不安，毕竟没有太多管理经验。当他准备一叠资料想去找Mary Anne讨论时，她表现出亲切的欢迎，甚至当场给了一个拥抱。这样的肢体接触，内敛的宋柏庚虽然不习惯，当下却满溢温暖。
如果要让别人也有相同感受，他开始了解到Mary Anne所说的：「敞开自己的心去接触人。」 管理的第一步，就是回到下属身为「人」的本质，站在对方的感受思考。 「所以到黄埔厂第1年，我也hug（拥抱）了很多人，」他开玩笑说。
刚到黄埔厂，为了得到员工信任，宋柏庚在看过分厂组织图后，前3个月不只找各生产线的主管聊天，还找了资深员工等意见领袖共约25人，谈了好几次，谈他们的想法、人生期望，自己或公司可以帮助他们什么？
一开始，基层员工对于被大老板找去「面谈」，觉得很惶恐；但逐渐地，员工愿意向他吐露困难，或是更多私人问题时，他知道自己赢得了信任。
在宝洁一待就是15年，宋柏庚从不同主管身上，挖掘出比工作技能更多的人生哲学，甚至还与这些人生导师成为朋友。即使Mary Anne已退休，宋柏庚仍与她频繁联系，采访当天还与她的著作合影。这样的收获，绝对不是靠被动等待可以得到的。
1别当井底之蛙
这一行中，怎样的水准叫做真的「好」。别自认「已经很不错了」，那可能只是单方面的自我感觉良好。懂得要求自己，才有竞争力。
2掌握大局的思考高度
决策时，主管看的都是全面而非局部，把眼光拉高，就不会整天为茶壶内的风暴烦恼。
3对顾客，而非对老板负责
员工想的都是对主管交代，但是主管想的都是对客户、对市场交代。
4问问题和找答案一样重要
学主管怎么问问题、解决问题。先问出对的问题，才能找出正确答案。
5小事比大事重要
别以为主管都只看大方向，其实愈成功的主管愈重视细节，因为它是大事的根基。所以，要建立自己对细节的敏感度。
6承担的肩膀
如果主管有肩膀，要学习他承担的胆识；如果他没有，要学到会带给下属的负面影响，拿出作为而非靠头衔来让部属服气。
7大将之风
出去面对客户或合作伙伴时，学习主管如何拿捏言行分寸，专业更需要「架势」烘托。
8带人也带心
什么时候你的主管让你觉得很「爱」他？记下来，以后也对你的部属这样做。
9别当一个坏主管
什么时候你的主管让你觉得很「恨」他？记下来，以后别对你的部属这样做。
10企图心
一定要学到这一点，这样你才可能追上他甚至超越他。
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