收藏篇|如何培养优质的供应商

零部件的质量、价格、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量、成本和生产周期。外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大，这种决定程度就越大，而零部件的质量、成本和交付周期又取决于供应商。

在买方市场环境下，在业务关系中，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益，但从长远看对企业却是不利的，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。

供应商与我们合作的目的，是为了获利。如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合作关系，这种关系也不会长久。所以，要想供应商忠诚于，持续为我们提供满意的产品和服务，必须主动维护供应商的利益：

1.给予供应商合理的利润率。有些供应商为了抢先占领市场，通常采取低价策略，待占领市场后再伺机提高价格或者在新产品上做文章，如果计划成功，它们会继续与我们合作，一旦计划落空，它们便有可能很快退出。所以，从长远看，即使在质量、服务同等的前提下，价格最低也不一定是最好的选择，关键要看利润率的合理性。

2.不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求，变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。

3.进入批量生产阶段后，设计方案应尽量维持稳定，非万不得已不要轻易变更。

4.当供应商的产品平均不良率大于或等于利润率时，就意味着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施，提高合格率。

5.建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。(防腐制度应重点对供应商选择、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款、采购比例分配、质量控制、索赔等方面的行为进行约束)。

6.尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也是如此。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。

其次，要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，从建设零部件制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理。

1)供应商的产品结构与我们的需求相适应;

2)供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求;

3)供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；四是我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制。

1.供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家”。

2.供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录。

3.供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录。

4.供应商是否有质量体系升级计划，现有质量体系是否真正得到贯彻执行。

5.供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划。

6.供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划。

7.供应商的社会信誉如何，其关联供应商对其有无信心。

8.供应商企业管理的基础性工作是否扎实，有无改善计划。

供应商管理的常用方法是：对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商。

“恩威并济”，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助：

1. 帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力

2. 帮助供应商提升成本控制能力

3. 帮助供应商完善计划管理手段

4. 帮助供应商开拓市场，维持其稳定

5. 为供应商提供员工培训支持

   
   

只要我们真心善待供应商，积极培养供应商，持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，就会成为现实。

希望上述内容可以带给您一点点收获。