【品牌出海战略】 第四章 使竞争变得无关紧要

      看产品，不是看质量好不好，光好是不够的，如果好就可以做好品牌，中国早就有了成千上万个品牌了。看产品主要是看产品的卖点在哪里，是功能特别不一样还是长得特别好看？长得好看特别重要，大家都说不要以貌取人，但是人人都以貌取人。你看人家TESLA 电动车，电动车的概念不是他的，TESLA 出来的时候说，你们就别研究蓄电时间了，这个蓄电时间是必须的，你看看我们的样子，这才是电动车应该有的样子。你看人家就是和你谈外表。再看看苹果，人家都在研究电脑速度和容量的时候，乔布斯出来就强调一点，我的很时尚，并且定位是一种身份象征。除了外表不同，功能难道真的很不同吗？当然，人家还有 IPOD，产品革命性创新。其实说真的，来找我们的客户， 没有一个对自己产品没信心的，个个都说自己的产品质量很好，给谁谁谁代加工。但是问题是我们是否有不一样的地方。产品的功能，外表，甚至展示方式，都是你可以思考的创新方式。

      举个例子，尤其做跨境的朋友，都知道 PAYPAL，也是 TESLA 的老板第一个创业项目，其实他当时做的一个产品不是 PAYPAL，而是一个完整的金融项目，PAYPAL（用电子邮件收款）这个功能，只是他项目其中一个很小的功能，当他拿着他的项目去和投资人谈的时候，说的头头是道，人家完全没听懂，但是对这一个小功能（用电子邮件收款）印象特别深刻，后来他自己也觉得这个功能可以单独出来做一个产品，也就是有了现在大家看到的 PAYPAL。所以你在做产品的时候，不要企图覆盖市面上同类产品的所有功能，IPOD 刚出来的时候，所有播放器的功能都要比 IPOD 多很多，但是IPOD 就一个功能他们没有，那就是可以在你口袋里放1000首歌这个功能，并且，IPOD 放弃了其他所有的功能。所以，就算你的产品是有创新的，一定要记得，把这个创新的地方做到极致，而不是企图什么都要有。激光之所以可以穿透是因为聚焦，而不是激光本身有多少力量。

      再聊个大家熟悉的，SONY创始人MASARU，创立初期，他是做山寨产品，便宜货，电视机，家用立体音响和收音机之类的产品，他也是在想如何突破产品层面的创新，当时他在研究一个产品叫 PRESSMAN，是一个小型录音机，记者拿着可以采访用，也可以放音乐，当时他在实验室，一个工程师拿着这个 PRESSMAN 链接了一个家庭音响在听音乐，就在这个时刻，另外一个实验室，他们在研究一个小型耳机，可以链接家庭影院的那种，MASARU 突发奇想，心里想为什么不把耳机放在这个 PRESSMAN 上呢， 就是这个小小的刹那间的灵感，造就了当时的 SONY，WALKMAN 诞生了！也就是出现了一个概念“个人娱乐系统”，而不再是“家庭娱乐系统”。SONY 就是靠这个小小的创新成功的，不仅卖出 3000 万台 WALKMAN，关键是 SONY 这个名字大家都知道了。

      当然，可能数码产品的创新对于我们来说不是说做就可以做到的，因为毕竟牵涉到一些研发，那么我接下来举一个例子，就是适合中小企业的，那就是服饰类的东西。我如果说你没听说过 CHANEL 你肯定会骂人，COCO 女士是创始人，当时对女士的穿衣风格做了创新，经典的膝群搭配有点男人味道的夹克创造了当时的市场潮流，在她一辈子的创新过程中，她其实就是用了男人的面料，风格和物件，结合女性的特点做了很多大胆的创新，后来就是历史了。

      在目标客户那个篇章我们已经聊了这个话题，尤其对于中小企业来说，不可能一下子覆盖所有的目标客户。有时候你要适当的放弃，并且去思考哪个细分市场的客户是被市场和竞争对手忽略的，要找到细分目标群体，找到他们的痛点，给出你的解决方案。

      如你是一个 IT 公司，你不能说只要是需要 IT 服务的都是我客户，这个理论上是没有错，假设你在技术上也可以做到这一点，但是从品牌角度，你更应该只专注于某一个行业如教育机构的 IT 需求，那么是不是就听上去更专业了呢，其实你不会少了市场份额，你在一个行业里做好了，当然可以拓展到其它行业。农村包围城市也许是迫不得已，但是不得不说是一次完美的战略执行。如之前提到的如果你是做拉杆箱的，你专注于左撇子的人，说不准就能想到很多产品的创新。因为“专注”其实是一个非常厉害的武器，人的精力是有限的，如果你什么人群都覆盖，宽度有了，深度肯定不够。也就是说，如果你想成为所有的人，那么到最后你就什么都不是，其实这样的例子在我们生活中随处可见，假如说今天你特别想在外面喝粥，你是会选择一家专门做粥的餐厅呢还是会找一家什么都有的餐厅？

      在这里我再和大家分享一个你一定知道的产品可口可乐，可口可乐诞生于 1886 年，当时基本属于垄断地位，但是在 1923 年，LOFT CANDY 这家公司收购了一家即将破产的公司，名为百事可乐 PEPSI。当时的情况就如你现在的状态差不多，你面对强劲的竞争对手，他们占领市场，做的都不错，而你要出来，你的切入点在哪里，PEPSI 的切入点是锁定不同的人群，年轻的人群，成功区分了可口可乐，而这个简单的切入点，需要通过市场分析等综合考虑，然后优化自己的产品更加符合自己的目标群体，如百事可乐增加了甜度，降低了价格，扩大了 30%容量等来吸引年轻人，而随后的营销内容中，也更加符合年轻人的感觉，这一个小小的切入点就帮助当时的百事找到了自己的蓝海。

      活生生的例子就在身边，UBER 就是典范，这种创新一般来说需要技术支持，但是其实也是很危险的，为什么？因为没有人做过，没有人做过的意思有可能是根本就没有这个市场需求，所以这个风险很大，需要魄力。话又说回来，如果这个创新模式成功了，有钱的企业看到了可以立马颠覆你，所以你决定模式创新之前就要想到这一点，并且做足充分的准备。卖刀片的 Dollar Shave Club 也是一个模式创新的典范，2011 年创立，5 年后以 10 亿美金的价格被收购，他的模式其实很简单，服务订阅式网站！所以成就他的绝非是刀片本身这个产品，而是他的销售模式。

      稻盛和夫有一句非常出名的名言，那就是”一个企业真正的创新是价值创新“，这句话其实相当经典，可以说是企业发展的灵魂。其实价值这个东西没法创新，关键是你要找到自己的价值，并且把自己的价值观融入到自己的产品和事业中。在国内相对浮躁的环境中，很多人都觉得这个是做秀用的，其实这才是你的武器！尤其当你的产品没有办法一下子创新的时候。

      你看我们国内的环境，大家见面聊的最多是做什么能赚钱；谈论最多的也是如何才能赚到钱，但是很少有人会谈论我们为什么做我们所做，而这个 WHY 就是你的价值体现。你和人家说 WHY，人家觉得你有病，做作，虚伪，情怀，反正搞得你都不好意思说，甚至最近在美国见一位国内来的企业家，他说他都不愿意谈论他的这个内心的理想，觉得没有人能理解他，到最后也就不说了，因为谁都不希望自己被贴上另类的标签。

      以上这些是一个基础的思考方向，根据市场情况，自身发展的基因和目标等还有更多可以思考的方向，这里只是提出几个我认为比较适合中国中小企业目前跨境可以思考的几个方向。我的重点是方向很重要，真的，再想想吴京就知道，如果他当时一味追求已经成名的武打明星路线，而非爱国主义解放军形象，那么他再努力，都很难达到他目前的状态。这个和他本人的能力没有关系，而是要在消费者心目中填充一个全新的位置。这也就是所谓的心智占领，也就是所谓的品牌定位的根本目标。