我们都知道新零售的本质是对“人、货、场”的重构，今天小贝从中国人口结构、消费习惯和技术应用的迭代升级作为切入点对新零售进行解读。
下面从新零售为什么发生在中国；新零售如何实现对“人、货、场”的重构；新零售如何重新定义时间和零售；新零售转型的4个决定性要素来为大家分享，希望带给大家一些新思考。
新零售布局为什么发生在中国
如果你把全世界跑完，回国以后会相信一件事情：你正处在世界最激进的消费品市场，没有一个国家的产业被互联网、新经济、大数据颠覆到像今天这样的地步，除了中国。
那么这场激进的零售改革，为什么会发生在中国？其实有以下四个原因：
1、2.5亿的新中产人群的推动。中国消费品市场的认知性革命是从2015年开始的。2015年年初，中央政府提出了互联网+，12月份提出了供给侧结构性改革。这时候中国消费品市场最大的发现是，出现了一批愿意为服务、品质买单的人。
而中产阶层也是在这时被发现。当这2.5亿人被市场识别并且聚焦之后，中国市场从制造到销售的逻辑就被改变了。中产阶层对于自我的认知是：我是一个理性的消费者，我愿意认真地去研究一个商品，成为广告的推广者，我掌握着传播的主导权。
消费者的需求在这一时期发生了变化，供给侧的改革也就是必然。所以说这一部分人，是推动整个零售变革最重要的力量。
2、 移动支付普及。2017年中国移动支付交易额是5万亿美金，而美国只有1000亿美金，在中国互联网数据里面，这个差距是最大的。在国内你可以无现金出门，在欧美、韩国等国家你可以不带现金出门吗？ 移动支付的快捷和普遍，使得线上和线下的融合出现了极大的可能，销售数据也得以流通储存。
3、 解决了零售的最后一公里。根据相关数据显示，100个中国人里面有1个人在送外卖。快递物流的出现，解决了中国最后一公里的问题。今天盒马鲜生的商业模式如果没有这批快递小哥，是走不通的。所以没有数据上的变革，没有最后一公里的解决，新零售就没有办法实现。
4、新科技的应用。市场上没有或者也不会有一个绝对性的新零售模式，新零售就是一个百花齐放的模型，各跑各路，各自努力。但有一点不变的是，不管是人脸识别、大数据应用还是SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）服务，通过线上和线下的融通，都极大地提高了企业对消费者的识别能力。
一旦消费者被识别，作为供给商或者零售商，对消费者的触达能力就可以大幅度加大了。这些新技术在中国地区的应用，使得新零售可能在中国地区得到爆发。所有做零售的人都知道“人、货、场”，但在新零售环境下，有一个函数会被放大，叫做时间。所以，新零售的新=人×货×场×时。
买单的核心人群：2.5亿新中产人群
未来要做好生意，核心主力人群就是这批新中产群。但要注意的一点是，新中产的“新”，跟年龄没有关系，而是跟消费习性相关。那么这些新中产，究竟会为哪些产品买单？
1、为技术买单。在过去，中国制造就是成本优势+规模优势，企业生产什么消费者就购买什么，这是因为没有人会为你的技术买单。但是当新中产崛起以后，有人愿意为技术买单，这时企业耗费的成本越来越高，规模边际效应越来越低。比如，一根耳机线便宜的几十元，但索尼品牌一根1200元。凭什么？因为防水，喜欢游泳的人可以一边游泳一边放音乐。
如今消费者愿意为功能买单，企业家也会大量投入金钱做技术研究。所以，新零售并不是让我们再去为渠道焦虑，而是可以沉下心来，更努力地去做好一个好产品。
2、为设计买单。长得好看很重要，颜值就是生产力。戴森对“用工艺美学还是科技技术，解决消费者的某一个痛点”做调查时发现，工艺美学竟然排在了科技能力之前，随意产品颜值就很重要。
3、为非标品买单。中国今天所有的商品可分为两类：一类叫标品，一类叫非标品。标品大规模生产仍然是一种需求，但是越来越多的产品进入到非标品时期。比如，一把雨伞明星定制款可卖上千元，也有几十块钱的，所以一把雨伞的定价可以从几千多元到十几元不等。非标品的大规模出现，成为中国年轻人创业的一个主战场。另外，审美会成为未来十年中国市场上最关键的一个因素。
4、为服务买单。比如，你去海底捞消费，仅仅是消费它的火锅吗？它为消费者打造的“上帝”般的服务也是驱动你去买单的重要因素。
5、 为体验买单。近两年中国的超大型购物中心有两个数据增长最快：第一个是餐饮比例现在基本上达到40%，多的占到50%；第二个是体验亲子教育。现在许多购物中心的亲子体验环节在大幅度增加，说明购物中心的空间越来越和体验相关。
当人们从单纯的购物升级到体验的时候，空间需要重新设计。这就是亲橙里对商超空间重构的意义，消费者的购物体验好就会产生了一个愉悦化的过程，所以愿意为体验买单。
货的更迭：非标品时代来临
新零售时代货其实也发生了更迭：从标品时代进入非标品时代。所以在未来，大众品牌的式微是消费认知升级的必然结果。
如果娃哈哈、海尔、格力这些大型企业不进行变革，他们会成为新零售和中国消费品市场中一个制造业的底盘，而在这些底盘上会另外出现很多新兴匠人品牌，他们只有工业设计能力和传播能力，而大型制造公司成了他们的工厂。所以在未来环境下，大型企业不会倒下，但是这些企业很大一部分利润，包括品牌利润、消费利润会被无数多的中小匠人吃掉。
那么在未来，货究竟需要具备什么样的特性？
1、人格化。因为只有敢于把品牌用你的名字命名，才能说明你真的跟这些产品共存亡。所以人格化是回到产品的终极，我用我的名誉来保证这个东西是好的。那还有什么东西比这个更重要的呢？
2、小众化。一个产品要卖给所有人是不存在的。比如，有家小而美的公司，它没有酒厂，就做品牌。并且一年只做5万瓶，卖给1万个人左右，200多元一瓶，一年只做一千万的生意。这些爱喝黄酒的用户都很愿意为这个价格买单。聚焦于小众化的用户，在未来会是一个重要的模型。
3、娱乐化。娱乐精神本身成为了一个品牌的附着能力，娱乐化又跟人格化有着密切的关系。
4、本土化。任何一个国家的中产阶级，都会为本国文化产品买单。所以未来如果进入到一个行业全部都是跨国公司，你只要建立一个中国式的审美风格，你就能赢。
场的变化：从购物到体验的进化
如果从渠道来讲的话，今天最优质的渠道具备这四大特点：
1、扁平化。未来越来越多的产品会没有渠道商，直接从工厂到卖场；最厉害的事情是直接从工厂到你的餐桌，中间渠道全部都不见了。因为越复杂，越金字塔型的渠道，效率越低，越没有价值，最终会遭淘汰。
2、数据能力。大数据能力是渠道的新核能。我们卖任何东西给消费者，如果没有获得消费者的数据和连接，这只是一个生意。你只有利用数据和工具，建立了你和消费者的关系，才能产生价值。
3、定制化。今天的工厂最大的变革其实发生在企业内部，特别是在生产线上。大部分的资金都助力于两件事：减少用工、柔性化。
这些就是所谓的工业4.0，大幅度减少人工，通过机器手、传感器、人机交互界面降低人工；大规模生产的前提下能够做到一个人生产独一无二的产品。所以新零售变革最终是回到制造本身，如果制造业没有足够的响应能力，就不存在渠道变革。
4、体验式。扁平、数据、定制、体验，导致了今天整个渠道的变革。渠道变革的本质是消费者关系的重建。只有重建与消费者的关系，产生交互和数据，带来体验，才叫新零售。
时间的变化：重新定义时间与零售
当线上与线下融通，空间与服务融通，圈层与社群融通；当工具被数据迭代后，传统意义上的时间被彻底颠覆了。比如，盒马鲜生真正的能力是重新定义了一件事情：“3公里、半小时”。当这件事情被定义完以后，就有可能改变消费者的购买习惯。
所以当我们重新面对消费人群、线下空间、渠道的时候，有机会重新想象时间这件事情。当时间被重新想象以后，意味着空间的利用率被无限拉大了，出现了一种新的可能性。所以我们要重新思考空间，重新思考用户，重新思考产品，以及重新思考什么是我们的核心能力。
新零售转型的4个决定性要素
传统零售业在转型新零售的过程中有4个要素决定了你能否取得成功。
1、抢占消费者心智。今天这个世界信息不是太少，而是太多了。所有的产品长得都很像，除非发生技术革命。现在绝大多数行业技术革命都停滞在那里，如何获取消费者的芳心呢？你可以讲故事、做情怀还可以“脱衣服”，脑白金就是典型的一个案子。
绝大多数商品的功能几乎是类似的，已经失去了技术迭代的过程，它们之间的差别非常细微，你怎么能够在那么多复杂信息中抢占消费者心智变得至关重要。
2、缩短产销路径。“认养一头牛”今天应该有十几万用户，它的成功之处就是直接把牛奶送到到消费者桌面上。如果不用这种消费者关系互动的模型，所有的利润都吃光了，还有机会再做一个品牌吗？企业家在考虑销售额、毛利的同时更要获客成本和复购率。
3、提高消费复购。任何一个和互联网工具没有关系的公司全部都是旧零售。无论你是门口的夫妻店还是商超，如果所有用户关系没有被管理起来，无论你是什么公司，全部都是旧零售。这是因为你永远不知道消费者在哪里，他们的喜好是什么，那也就无法实现产品的精准推送。新零售的转型很重要的是利用技术，分析用户购买行为提升复购率。
4、制造尖叫的商品。最后还是要回到产品本身，制造尖叫的商品。新零售的战役已经重新回到产品本身，形成新的价钱。淘宝今年大规模改版，以内容为主来进行诱导销售。流量时代已经结束了，靠内容售卖时代开始了。
另外，互联网的获客成本变得很高，想要提升复购率，唯一的办法就是做出好产品。好产品建立人格化品牌和成本脱敏之后，就是非常赚钱的公司，就是好生意。
盒马的优势
无论盒马以后会如何，它都是现象级的商业模式，成就斐然。
盒马已经跑了三年，到现在依然还有传统商超人士认为盒马精细程度、内部布局和管理有若干的问题。但是我们不可否认盒马在战略上是成功的。虽然建设成本很高，但是它成功的解决了商超的几个顽疾：
1. 客源客流的问题：零售商超竞争越来越大，客流量基本稳定了，甚至在电商的冲击下，客流和客单价都有显著减少的情况；
2. 损耗问题：超市生鲜损耗巨大，传统商超损耗约有25%~35%；
3. 人效问题：商超零售的员工（含加盟商的员工）闲置率高，人效产出低。
客源客流的优势
传统商超无论是大型的还是小型的，都有自己的商业覆盖势力范围，而且是随着距离的增加，商超对于客户的影响力和粘性在显著减弱。一般大型商超最多可以覆盖三公里，在商业竞争激励的大城市，一般只能到两公里，所以商超的选址是非常重要。
而盒马通过O2O的物流体系，直接覆盖半径5公里的范围。而且对于用户的影响力和粘性的衰减并不大。因为是通过APP和物流和客户进行链接的，5公里处客户的感知与1公里处客户的感知是相同的。稍有数学常识我们都知道：
2公里半径覆盖的地域面积是：12.56平方公里；
3公里半径覆盖的地域面积是：28.26平方公里；
5公里半径覆盖的地域面积是：78.5平方公里；
在这些覆盖的地域面积里面会有多少常住人口？显然只要盒马做好宣传，再加上商品的性价币优势。它只要布下了一个店面，对于在此覆盖范围内的传统商超绝对是长期的侵害。一旦一个大型商超承受不住而竞争关店。那么这个商超的客流基本上就要被盒马接管。而一旦这个正向循环一启动：客流带来规模，规模带来单位成本的降低，单位成本降低而获得商品性价比。在5公里半径所覆盖的其它3到8个传统商超也别再想有出头之日了。而盒马一旦占据了比较性的竞争优势，剩下的就只是胜利者的收割。
低损耗的优势
盒马不是没有损耗，而是盒马的损耗理论上远小于传统商超。传统商超的生鲜无论是散装的挑选模式，还是净菜的小包装模式。只要是摆放在柜台让人挑选的东西，客户总是有的比，有的选。这种比和选，最终就会留下在外观上让人不那么称心如意，但是实际上是可销售的商品。
另外，因为盒马有堂食的存在，可以通过加工还能继续食用的生鲜商品就会有很大的利用空间。这两种商业形态的存在使得盒马在生鲜上的损耗远低于传统零售商超。当然在包装上的成本会稍有所提升。
人效的优势
人效优势也是得益于盒马的线上线下一体的模式，盒马的在店员工除了要承担基本的引导之责之外，更主要的是承担线上商品的拣选，这就把人力成功的复用了。一个店员（分拣员）在零碎的承担陌生客户的商品咨询之外，另外的工作就是为线上客户进行商品的拣选。与此同时对于在拣选过程中遇到包装有瑕疵的商品可以进行再包装。
而对于很多人最为诟病的店外员工——配送员的人效。诚然，这部分人的人效在早期规模还没有起来的时候，这完全就是一个烧钱的业务体系，（对此我有深刻的认知，早期京东到家的O2O物流就是我负责建设的）。但是在随着线上业务的增长和5公里杀伤范围内的商超倒闭，配送员做到“一次多单”而提升人效、降低单位成本是完全可期的。
另外，因为盒马完全采用的是互联网平台的在线管理，无论是店内的拣选员工，还是店外的配送员，以及后端仓库的补货以及分拣打包人员。这些流程岗位人员都在系统的管理之下，所以随着基础操作人员规模的增加，并不需要额外增加太多的管理人员和付出过多的管理成本。这些都将随着盒马效能的提升、周边传统商城的死掉而成本不断的降低，效率不断的提升。
所以： 盒马天然就是一个“黑洞”结构。一旦达到临界点，就必然将周边零售商超的客户吸走。
至于很多自媒体和从业者分析：
1. 盒马有很好的商品采购优势；
2. 盒马的小包装很精致；
3. 盒马店内的商品摆放布局很吸引客户；
4. 盒马的业态混合很吸引客户；
这些其实都不是关键：因为有了规模、资本，这些是谁都能做到的。盒马从一开始就是含着金钥匙、有稳定资本供养而长大的。但是不能虚胖，资本需要的是烧过了"临界点"后能形成资本所要的"黑洞"。能有机制迈过这个"临界点"是一切的关键。否则就像"共享单车"一样，实质是无穷的资本投入永远在盈亏平衡线之下。
盒马只需要证明：在5公里的势力范围之内，单店即可成为"怪兽"就行。在加上规模扩张、形成网络的优势之后。自然就是成功的商业模式了。
对于盒马和阿里总而言，这是胜利者的"微笑"。但是对于传统商超零售而言，这则是就模式的"苦涩"。要么从了阿里接受大佬的投资，从此做小；要么从了盒马，接受盒马的方案输出。前者还能算是上岸，可以套现走人。后者，则对不起，"店大欺客"的剥削和压迫只是刚刚开始而已。无论创业者情怀如何，资本的逻辑惯性则一定会使得盒马的平台体系最终走向淘宝的平台模式："天下的生意，只有我自己的好做，让其它人无利润可赚"。
一切商业模式都是迭代和发展的。侯毅先生既然能思考出新的商业模式去迭代和冲击旧的商业体系。那么他构思的商业模型也总会有一天会变成"旧的"，这是社会发展的力量。
颠覆盒马
不破不立，不立不破。写“盒马”一定不仅仅是为了洞察和总结盒马成功的原因，而是试图剖析盒马，找到可以迭代盒马的根本优势所在，然后研究探讨可颠覆盒马的理论性方案。
然而一切理论方案在没有落地生根成功之前，在世人眼里都是“异想天开”。哪怕是侯毅的“盒马方案”，在2016年和2017年也承担了巨大的“嘴炮”压力。
“盒马”所代表的新零售是当前零售新模式的典范，被众多的企业在模仿和学习，无论是否学习到其精髓，还是青出于蓝而胜于蓝。我们也都把它们归为“新零售”，并以“盒马”作为标记和统称。
“颠覆盒马”并不是说要颠覆侯毅先生创建的“盒马”，而是指“盒马”所代表的这种“新零售”的商业模式。当然新零售时至今日也还没有明确和权威的定义。
即使它的提出者马云先生也没有对之下明确的定义，只是指出：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来。”
依此而言：盒马确实将“线上、线下以及物流”进行了无缝的链接结合。但是这就是终极的零售商业模式吗？
商业的本质
一切商业的本质都是在为社会提供更高“性价比”的商品或者服务的基础上追求利润。但是追求更高的“性价比”到底如何才能做到？
1. 产品本身的迭代升级或者技术创新；
2. 管理与服务的提升，降低内在成本和提升对外服务体验；
3. 获得“规模”，通过“规模”降低单位成本；
对于零售业，自己的产品只是自己的商业模式和服务，至于它们所销售的产品，则在产品的迭代和改进上完全不受零售商所控制。
所以零售业的关键只能是创新服务模式，通过提升管理和服务水平来提升客户的购物体验，同时降低内在的成本。而在当前信息和技术透明的前提下，各家的管理和服务很难有显著的效果提升，相差也许很难超过5%。
所以零售业真正能有效提升性价比的途径还是提升所服务的“规模”，即“客户规模”盒马通过物流配送进行半径5公里的人群覆盖为其所能够服务的“规模”打下了良好的基础。而产品、店内管理和布局等只要不弱于同行就能取得更好的性价比优势。
另外在规模扩张上通过技术的手段，而不是通过“金字塔形”的管理方式，则就不会陷于管理的规模陷阱。因此，我们认为经过一定的时间沉淀，一个“盒马店”会比一个传统“沃尔玛商超”更有竞争力和竞争优势。这是由单店所能服务的客户规模所决定的。
当然，以沃尔玛既有的体量和超过半世纪的业务体系锤炼，盒马想要全面超越沃尔玛还需要在内部不犯错、外部技术条件和商业环境不变的前提下假以时日，但是潮流不等人。
“盒马”模式的弱点
盒马是“典型的中心化模式”，迭代和综合了当前一切可以使用的技术能力进行商业模式的武装。既然是中心化模式，那么依旧逃不脱中心化模式的基因弊端：
博弈结构，无论是内部管理、还是对外的消费者服务，都是基于利润和利益的“博弈”模式。不管创业者和管理者有如何的情怀以及内部建立了如何的企业文化。“博弈”一定是其主线，所以一定有内耗、也一定会“店大欺客”。
中心化管理模式一定是“金字塔”结构，这个管理结构是人类自有分工以来就随之而产生的管理模式。它使得专业分工可以顺畅进行，但是也带来了天生的官僚，结构越大越官僚。
虽然可以通过规模的扩张获得单位成本的降低，但是规模的扩张必然使得内部交易成本增加。所以一切中心化的管理模式必然有其规模的边界，不同的是：内部管理越规范以及技术手段越先进，边界就会大一点。
中心化模式与消费者之间的博弈使得企业要付出高昂的成本来维系客户。这其中就体现在最为关键的两点：
拉新：让消费者知道自己并能体验一下自己的产品或服务，这在2C领域是一个巨大的成本。传统零售采用的是占据“好码头”，守株待兔的方式。而互联网零售因为“无码头”可占，更多的是采用“赔本赚吆喝”的模式。只不过有时候付出的这个“本”比较高而已。
复购：把客户拉过来的目的不仅仅只是让客户购买第一次，而是希望客户在体验到“性价比”之后，进行不断的重复购买，商家只有在维持住较高的复购率才保持盈利。因为有大量同质化竞争的存在，所以很多企业采用积分、返券、促销等方式与客户保持复购连接。但是成本不菲。
在中心化商业模式下，任何一种新的商业模式在开始建立的时候都将会付出高昂的“门槛成本”。盒马也不例外，2000万美元的起步成本不是任何创业团队能承担的起。而盒马早期也为第一个店—金桥广场店付出了高昂的学费。以至于业内人士在还没有看懂盒马之前一直诟病盒马店的建设成本过高。
拓展客户、维系客户成本很高。当然这个指标会是相对性的，比如占据了“好码头”，拓新获客以及客户回头复购的成本就相对比较低。同样“盒马”一旦成功侵蚀了5公里半径的其它零售商超，那么为这两个指标所付出的成本也将会显著降低。但是当前优惠券、促销券、打折券还是必须不停。
组织管理成本日趋高昂。当然对于盒马当前而言，这还言之甚早，毕竟才初创3年，规模体量虽然发展很快，但是也还不算臃肿。不过我们已经可以观察到有些犯错的行为其实就是属于内部管理不到位，比如最近调换外包装的事件。而一旦做到一定的体量也必然逃脱不过“中心化管理体系”的必然。
但是无论如何，那些正在或者将被盒马所侵蚀的传统零售者 若依然采用“中心化”的模式学习盒马、模仿盒马实现线下与线下以及物流的无缝结合，在同维上和盒马展开业务竞争。
无论是从背后的资金、声誉、品牌、技术能力以及先入的经验沉淀等，盒马都不会让对手有任何胜算的机会。就像在篮球场上采用“人盯人”的防守模式防守大鲨鱼奥尼尔一样是很难成功的。那么我们应该如何做？
