实体零售近年普遍陷入困境：传统大卖场客流萎缩、低价内卷加剧，永辉等本土连锁超市连年亏损、闭店收缩，靠商品薄利走量的模式已触达行业天花板。线下零售是否真的没有机会？沃尔玛最新发布的 2027 财年第二季度财报给出了相反的答案。
在全球零售增速放缓、美国本土市场增速创下六年新低的背景下，沃尔玛中国业务强势突围，成为集团核心增长支柱，而支撑这一成绩的正是深耕中国近三十年的山姆会员店。
财报数据颠覆认知：中国市场成全球增长引擎
2026 年 5 月 1 日至 7 月 31 日，沃尔玛全球总营收达 1879 亿美元，同比增长 5.9%；调整后营业利润 92 亿美元，同比增长 17.4%。其中，中国市场表现尤为亮眼：净销售额突破 70 亿美元，同比大涨 20.7%；电商净销售额增速达 26%，电商营收占比提升至 55%。
山姆会员店已成为沃尔玛中国的绝对核心。2026 财年，山姆中国全渠道销售额突破 1400 亿元，贡献了沃尔玛中国区超 80% 的营收；单店年均销售额超 20 亿元，产出是普通大卖场的数倍。截至 2026 年上半年，山姆中国付费会员突破 1070 万，仅会员费一项每年即可带来近 30 亿元稳定收入。深圳、上海等核心城市的山姆门店，营业额常年稳居全球前列。
在沃尔玛全球体系中，山姆中国的价值被无限放大。本财年沃尔玛美国市场同店销售仅增长 2.6%，创六年新低，导致股价盘前大跌超 6%；而国际业务营业利润同比增长 16.6%，核心驱动力正是中国市场的山姆会员店。受此提振，沃尔玛将全年净销售额增速预期从 3.5%-4.5% 上调至 4%-5%。沃尔玛执行副总裁兼 CFO John David Rainey 公开表示，沃尔玛全球表现最好的门店全部来自中国山姆。
三级跳式增长：从谨慎试水到全面爆发
山姆的会员增长速度不断刷新纪录。沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静复盘称：山姆从 0 到 100 万付费会员用了 21 年；第二个 100 万用时缩短至 3 年；而最新的第三个 100 万增量，仅仅只用了 9 个月。
这种蜕变并非偶然，而是战略深耕与模式迭代的必然结果。1996 年山姆落地深圳首店后，曾长期处于谨慎试水阶段。彼时国内消费者尚未形成“付费买服务”的认知，截至 2011 年全国门店仅 6 家。
2016 年是山姆发展的关键转折点。品牌主动将会员年费从 150 元上调至 260 元，并配套大刀阔斧的改革：全面精简 SKU，摒弃“大而全”模式，确立“少而精、优而专”的选品策略。这一反向调整大幅提升了会员价值感，为后续爆发埋下伏笔。
2022 年后，随着国内中产群体壮大及消费升级趋势固化，付费会员制迎来全民认可的风口。2025 年，山姆新开 10 家门店，创入华三十年年度之最；2026 年济南、青岛双店同步开业，扩张节奏持续提速。
目前，沃尔玛在中国拥有 278 家超市和 67 家山姆会员店。按照战略规划，2026 年山姆将新开 13 家门店，全力冲刺“百店计划”，标志着会员制零售黄金时代的正式来临。
底层逻辑解析：经营用户而非售卖商品
零售行业两极分化明显：一边是传统商超因同质化、低效运营而闭店收缩；另一边是以山姆为代表的付费会员制零售持续走高。当同行还在拼地段、拼低价时，山姆已搭建起成熟的用户经营体系。
依托 260 元普通会员与 680 元卓越会员的双档体系，山姆实现了 92% 的卓越会员续卡率和超 80% 的普通会员续卡率。这种“先收钱、后履约、稳现金流”的模式，构筑了穿越行业周期的盈利护城河。对山姆而言，千万会员带来的稳定年费现金流才是核心底气。
山姆的成功无法简单复制。其坚持极致精选逻辑，杜绝滞销库存，精准匹配中产家庭刚需；同时依托线上线下一体化布局，提供全域极速配送，实现了从“单次卖货”到“长期服务用户”的转变。
挑战与启示：平衡扩张速度与品质服务
高速扩张背后也伴随挑战。随着门店下沉至二三线城市，客群圈层拓宽导致高端定位逐渐稀释。老会员反馈购物体验下滑、爆款缺货等问题频发。此外，供应链管理难度陡增，食品品控与宣传争议也对品牌调性造成冲击。
行业竞争同样加剧，Costco 加速布局，本土品牌持续追赶，会员制赛道从蓝海转入红海。在核心收入（会员费）多年未调价、成本持续上涨的背景下，如何持续迭代产品、提升会员价值感，将是山姆未来突破增长天花板的关键。
山姆三十年的逆袭之路给实体零售带来深刻启示：低价内卷已是死路一条，零售的核心竞争已从“卖商品、拼流水”转向“经营用户、做价值”。传统零售试图满足所有消费者反而陷入困境，而精准深耕核心客群、将品质与体验做到极致，才能让用户愿意持续为价值付费。
零售行业从来没有过时，过时的只是固守传统的卖货思维。未来的核心壁垒不是地段或货源，而是沉淀在用户心中的信任。谁能精准抓住用户需求、长期经营用户资产，谁就能拿到穿越周期的增长门票。