214亿美元！ GE出售生物制药部门，断臂能否凤凰涅槃？

陷入困境的通用电气（GE）在资产处置上迈出了重要一步，当地时间2月25日，通用电气宣布以214亿美元将生物制药业务BioPharma出售给丹纳赫。

根据GE公告，214亿美元的交易总价包括210亿美元现金以及丹纳赫承担部分养老金债务。对于GE而言，这笔交易获得的现金对于缓解其债务和流动性困境将有显著帮助。消息公布后，市场反应积极，GE股价当日盘前大涨17.5%，最终收涨6.39%，至10.82美元每股。

这是去年10月拉里·卡尔普执掌GE以来最大的一笔资产处置，值得一提的是，在出任GE百年历史上首位空降的CEO之前，拉里·卡尔普曾在2001年至2015年长期担任丹纳赫公司总裁兼CEO。2018年4月，拉里·卡尔普加入GE董事会。

根据GE前任CEO弗兰纳里在2018年6月公布的计划，GE宣布将剥离医疗、油气、交通三大业务板块，未来聚焦在航空、发电和新能源业务。剥离出去的三大板块中，医疗业务将独立上市，油气业务的股份将在两到三年内被出售，交通业务则与西屋制动合并。

通用电气最初由家喻户晓的托马斯·爱迪生创立，迄今已有 126 年的历史。它从制造电灯泡开始，逐渐拓展到家用电器、金融、医疗、航空、能源和交通运输等数十块版图，已是全球最大的多元化跨国公司之一。

在一定程度上，通用壮大、迷失与转型的过程，就是从工业，到金融，再试图回归工业的缩影。在成立初期，公司凭借着“电”独步天下，其产品线几乎涵盖与电相关的一切，比如灯泡、电路、空调、冰箱、电视、洗衣机和烤面包机等等。它凭借着制造业和工业化的浪潮，快速壮大。

为了进一步开拓市场，刺激消费者购买大型家电，通用在 1932 年推出了依托于信贷子公司的消费信贷服务，并依靠主营业务的产业规模，持续深化金融服务。与此同时，公司也开始走上了不断收购的多元化之路。

发展到 2000 年左右的鼎盛时期，通用的业务版图早已遍布各行各业，其金融业务更是发展迅猛，坐拥消费者金融，商业贷款和房地产等吸金渠道，一度为集团贡献超过 50% 的总营收和 40% 的总利润。

然而好景不长，2008 年的金融危机导致通用金融备受打击，其净利润断崖式下跌，导致整个通用集团的资产负债率高达 86%，市场信任岌岌可危，股价在一年内直接腰斩。到 2009 年，股价一度跌至 7 美元，市值比金融危机之前缩水 80%。

这也促使通用开始重新思考和规划未来的发展之路：转型重归工业，似乎是它唯一的选择。

在两任 CEO Jeff Immelt 和 John L. Flannery 的努力下，通用从“买买买”切换为“半买半卖”模式，在持续收购和投资工业领域相关产业的同时，剥离不相关的业务。例如，2016年6月，海尔收购了GE家电业务；2017年6月，GE出售照明事业；2017年9月，GE出售工业解决方案业务给ABB，同月又售出水处理及工艺过程处理业务；2018年，GE的机车制造业务、工业燃气发电机业务以及GE数字化业务也相继被出售。

如今，对于大部分企业来说，金融危机引发的涟漪已经消散，但对于通用来说，它的痛苦转型远未结束。

据美国彭博社报道，近两年来，通用电气出现了严重的债务问题。与此同时，轮机发电设备市场萧条，该企业的主营业务陷入困境。该媒体称，剥离资产将帮助企业削减开支、偿还债务，从而避免通用电气的债务评级跌入垃圾级别。目前，三大信用评级机构将通用电气债务定在垃圾债券水平以上仅三个级别。

2018 年 6 月，美国道琼斯工业指数正式将通用除名，后者作为最初入选该指数的 12 家公司之一，也是最后一个被剔除的，时代变迁难免让人唏嘘不已。外界猜测，这也是通用前任 CEO John L. Flannery 被取代的原因之一。

Larry Culp 作为2018年刚刚上任的新CEO，一直被外界寄予厚望，因为他并非通用集团的老员工出身，而且有过振兴大公司的经验，有望大力推进集团的结构性改革，尤其是前两届 CEO 一直尝试，但收效甚微的工业化转型。事实上，Culp 曾经振兴的大公司，就是这次交易的购买者，丹纳赫集团，他曾在其中担任 CEO 超过10年。

William Blair & Co 分析师 Nicholas Heymann 认为，这笔交易证明 Culp 能成为 CEO 是实至名归，在他之前的两个人几乎不可能与丹纳赫达成交易，这个价格是预期的两倍。

至于通用电气接下来的漫漫转型之路结果如何，只能期待时间带给我们答案。

始建于1969年的丹纳赫公司，在中国高管圈里，可谓是大名鼎鼎，因为其构建了赫赫有名的丹纳赫经营体系（DBS），并利用这个经营体系在全球范围大举并购，成为名不虚传的并购整合大王。

丹纳赫也是GE现任CEO的老东家。

卡尔普，这位1990年从哈佛大学商学院的学霸，一毕业就加入了美国丹纳赫（Danaher）公司。2001年，年仅37岁的他，当选为丹纳赫公司的CEO兼总裁，直到2015年卸任。

卡尔普在任期间，成功带领丹纳赫从工业制造业公司转型为科技公司，公司的市值也增长了5倍。

在卡尔普任职期间，丹纳赫总共花费了大约320亿美元的资金，兼并了50多家企业，范围涉及到工业技术、测试和测量、环境、生命科学和牙科等五大领域。

表面上看，丹纳赫一个持续快速成长、高度多元化的国际性科技公司，实质上，丹纳赫是一家以管理制胜的企业，凭借其独有的精益经营系统（DBS)不断收购的市场领先、技术领先但管理境况不佳的企业进行整合和管理升级，提升其运营质量和效率。

在卡尔普的带领下，丹纳赫创造了四十多个行业顶级品牌，集团的销售收入也从不足40亿美元增加至近200亿美元，增长了5倍，而且，投资者累计回报率在工业领域中位列第一。

在卡尔普离开之后，丹纳赫的进行了一系列的业务精简和战略转型。

2015年，丹纳赫通过交换要约执行了通信业务与NetScout的分离合并;在2016年，丹纳赫又将专业仪器仪表和工业技术两大业务拆分并成立Fortive公司，独立上市。

在剥离了其工业部门后，丹纳赫重新关注医疗保健领域。它于2016年以约40亿美元的价格收购了Cepheid，一家分子诊断和医疗测试公司。2018年，它以20亿美元收购了Integrated DNA Technologies，后者生产用于基因测序和编辑的产品。

此次收购GE生物制药不仅是对健康领域的再一次加码，对于丹纳赫来说也是规模最大的一次收购。

收购完成后，该企业将从根本上重塑其业务，转型为生物制药设备和技术服务供应商。扩大丹纳赫在生物制药行业的影响力，为其提供药物研发工具。

而对于GE来说，此次出售意味着，他将告别过去的综合经营模式，从而“轻装上阵”。

这次收购对于丹纳赫来说，是买贵了还是买便宜了？从公开的资料可以看出：

GE生命科学产品利润率都比较高，保守估计占GE医疗整个业务利润率的25%以上。

近几年，GE医疗生命科学部门的增长率都略高于其核心的医学影像设备部门。BioPharma 2018年的营业收入为30亿美金，预计2019年能够达到32亿美金，其中有75%的营业收入是可以重复发生的。

即便以2018年的业绩为基准，214亿美金的价格也是非常优惠的，丹纳赫相当于用不到30倍的市盈率买了一家好公司。丹纳赫公司的生命科学部门现在已经是群英汇集：Pall、 Beckman Coulter Life Sciences、SCIEX、 Leica Microsystems、Molecular Devices、Phenomenex 以及最新加入的IDT公司，这些公司所组成的生命科学部门已经是丹纳赫营收最大的部门（2018年贡献总营收的33%）。随着GE Bio Pharma业务部门的加入，这个优势互补的效应将更加明显。从这个角度来看，丹纳赫的这次收购不可不谓物有所值。

对于GE来说，这笔交易也许也并不吃亏。

2018年4月2日，GE医疗以10.5亿美元的价格向私人股本公司Veritas Capital出售其信息技术业务；

2018年11月16日，GE金融与TIAA银行达成协议，出售旗下价值15亿美元的医疗设备金融资产；

再加上这次出售价格高达214亿美金的BioPharma业务。GE将会极大的缓解资金方面的压力。

GE现任CEO，也是丹纳赫前任CEO Larry Culp表示：“这次交易后，GE保留了价值170亿美金的制造MRI和其它医疗设备的业务。这可以在我们在评估各种可能的选项的同时持续聚焦于提升我们的核心的影像业务。我们在中短期内也许不会采取什么特殊的行动。我们今天所做的事，可以帮助我们去探寻所有关于核心影像业务发展的可能性”。

根据来自CNBC的报道，在达成这笔交易之后，CEO Larry Culp表示GE正在重新评估GE医疗的IPO计划，在2019年很可能不会进行IPO。事实上，GE医疗是相当有技术含量的公司，又身处旱涝保收的大健康领域，一直保持着不错的增长率。如果说之前拆分上市是希望能够换取足够的资金以解燃眉之急的话，那么现在通过出售BioPharma业务已经达到了目的。GE未必愿意再把这“能下金蛋”的业务卖给别人。

自上世纪八十年代开始每年以10家到15家的速度进行并购，基本上每个月收购一家公司。丹纳赫至今已经收购400多家公司，营收仍能逐年稳定上升，这绝对不是玩家眼中单纯地靠并购成长的公司，丹纳赫并购后的整合逻辑是非常系统和清晰。

一方面，丹纳赫会以DBS匹配度作为标准，来确定合适的行业以及收购标的。 在完成一项并购交易前，丹纳赫经常会参观标的企业的工厂，以确定流程优化以及利润提升的潜力。丹纳赫会通过制作流程图以及运用持续改善技术（kaizen）来提升生产的各个方面： 不同环节的产品流动方式，部件管理，甚至包括工人的工具使用方法。

2005年1月，丹纳赫公司收购Radiometer。对方公司的CEO提到，丹纳赫公司与其他买家最大的区别是丹纳赫公司不仅看那些报表的数字，还有两位高管在工厂里考察了3个小时，以此来了解公司在"精益生产"方面到底有多大的潜力。

丹纳赫集团在1995年到2011年之间完成了31项交易（占市值的72%），几乎全是能力运用型交易，该公司将自身的能力体系应用到新的或类似的产品及服务领域。丹纳赫借助并购将股价提升了15倍，业绩表现远远超出了标普500强企业和许多竞争对手。

另一方面，丹纳赫并购的企业必是利基市场的隐形冠军，同时所投企业管理上存在改善空间或者发展遇到瓶颈，未来可以其通过精益管理DBS加以改善，以及借助丹纳赫平台的渠道和资金实力，使得收购的企业获得更大的发展空间。

除此之外，被收购企业要有丰富的运营经验和企业家精神，收购后会尽可能保留原来的管理层和团队，只在财务、管理、技术系统等层面上进行融合。选择企业的时候，还要考虑和现有平台内主要公司业务互补，有协同效应，以及一定的行业周期互补。

丹纳赫公司的精益管理能力（DBS）在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。一位分析师在1997年评论说，"丹纳赫公司内部和并购共同成长，这是一个非常好的平衡。" 

通过DBS的管理系统，丹纳赫的每一次收购都给其带来超过40%的增长率，特别是2016年将诊断业务从原本的生命科学和诊断业务中独立出来，17年诊断业务增幅甚至达15%。