企业财务战略如何推动并购

这是企业财务战略在交易整合中第一期常见的问答集。

Q：超过一半的 CFO 将整合或剥离执行列为最大的并购挑战。首席财务官可以采取哪些步骤来准备其财务组织结构以进行资产剥离和收购？

A：重要的是要了解在交易的不同阶段需要提供哪些并购的金融能力（ M&A-specific capabilities finance）以及可能出现的问题。对于收购和资产剥离（ acquisitions and divestitures），首席财务官应为财务部门制定计划，就交易生命周期中的各个关键点提供建议。例如，FP&A的数据和分析在对早期制定并购战略至关重要，来确立交易的投资主题。随着交易的发展，税务团队开始构建交易，尤其到到尽职调查时，会计和税务专业人士将成为评估收购目标风险状况的关键角色。

对于资产剥离，首席财务官应该准备单一业务的财务及管理成本以进行分配，这可能会很复杂，具体取决于被剥离的业务与RemainCo（剥离后的目标公司）的纠缠程度。还需要考虑财务分离问题并协调所需的一组操作，以便SpinCo（被剥离部分）实体拥有一个功能齐全的财务组织。此外，财务运营团队将需要规划人才和 IT 需求，例如决定哪些员工将与 SpinCo 一起调动、如何处理由此产生的人才缺口以及需要哪些系统。系统是否需要克隆，或者 CFO 是否需要设置一个预配置的基于云的解决方案？都是需要考虑的问题。

Q：首席财务官应该从哪里开始建立财务的并购能力？

A：回答这个问题取决于并购在企业战略中的位置（where M&A fits into corporate strategy）。收购或剥离是一次性交易还是一系列交易？在整体增长战略不强调并购且 CFO 没有集中的交易经验的情况下，引入第三方并购能力来帮助企业发展和整合团队驾驭并购是有意义的。 

对于战略要求进行一系列收购、分拆的公司，在财务部门建立并购能力使组织能够保留和完善从处理交易的所有阶段获得的内部知识。一个完善的结构还可以防止随着交易的进展而发生的交接风险。从相对较小的规模开始，建立一个由大约 10 人组成的核心团队，他们来自财务的各个部门——一般会计、税务、财务、公司内部。在交易的最关键阶段，例如董事会介绍、目标参与和尽职调查以及整合，与一个专门的团队采用一致的方法可以证明是特别有价值的。

Q：当 CFO 需要快速进行交易和整合时，他们可以考虑哪些步骤？ 

A：成为有准备的买家或卖家的最有效方法之一是使用并购手册作为有关交易的重要决策的框架，并推动整个组织的一致性。例如，一个playbook可以涵盖特定的交易类型：从买方的角度来看，这是一场企业策略吗？地理优势？这是显示能力还是折中交易？从卖方的角度来看，是战略交易还是PE交易？

另一本手册可以涵盖 CFO 需要做出的具体选择。对于收购，它是关于推动与业务的一致性。在意向书 (LOI) 签署和交割之间，是否有足够的时间来收集和分析必要的数据以了解目标业务的真正价值驱动因素？目标实体的财务数据将如何合并到系统中以进行账簿结算和合规监控吗？第一天的技术计划是什么？何时会集成 ERP 系统？

对于卖方来说，CFO 将需要有一本playbook来规划大额、长期项目的管理，例如编制财务报表。通常情况下，买家需要两到三年的资产剥离财务以用于融资目的。首席财务官必须决定何时开始该流程，以促进被出售业务部门的更轻松过渡。其他需要解决的问题包括：RemainCo 是否在 SpinCo 交易的同时进行数字或金融转型？对于 SpinCo，是否应设置预配置的基于云的解决方案，使其无需任何 TSA 即可独立运行？