基于五力模型简析企业价值重塑动因及应对案例（下）|智鑫资本

上期我们从波特五力的前两点即行业竞争威胁和上游供应商议价能力两个方面分析了市场竞争压力驱动企业进行价值重塑的深层次原因。本期将继续分析其余的三点因素对企业价值重塑的影响。

下游客户通常在“可买可不买”的情况下享有高度议价权，从而导致企业被迫参与价格竞争，除采取一系列策略打“价格战”外，还需要寻求除价格竞争外的优势。企业通过产品差异化、差异化定价、调整营销策略等方法应对价格竞争的过程，就是提高企业附加价值的表现。

星巴克和瑞幸的竞争从需求角度可以被看作消费者议价后的结果，在瑞幸的低价格战下，星巴克依旧能在国内市场强势占据较大市场份额的原因就是它能为消费者提供独特的店内社交和工作环境，并通过系列延伸产品打造自身的咖啡文化。消费者喜欢星巴克提供的文化、氛围和服务，并愿意为此支付更高的价格，这使得星巴克能够保持高度的顾客溢价能力。

此外，星巴克的成功之处还体现在不同国家市场的文化区分方面。在美国市场，星巴克的定位类似于快餐式咖啡，注重便捷和快速服务，适应了美国人的快节奏生活方式。这种战略使星巴克成为了美国最大的咖啡连锁店之一。而在国内市场，星巴克采取了中高端服务的定位，强调咖啡文化、店内体验和社交空间，并相应地调整产品、服务和定价策略。这种战略与中国消费者更注重社交和品牌体验的文化相契合。星巴克在适应和尊重不同市场的文化和消费者需求方面做得十分出色，是价值重塑的成功体现。

替代品或替代服务的威胁会迫使企业重新考虑自己的价值主张。替代威胁在传统领域受到新兴产业的冲击时表现得尤为明显，例如纸媒、书店、出租车等行业。为了应对替代品威胁，企业必须脱离舒适圈，在产业冲击中寻找新出路。

在这里，我们以书店为例，探讨两种重塑价值的应对方式。

数字信息化时代下，传统书店逐渐走向没落。据中华全国工商联合会书业商会调查显示，从2001年到2011年，有近五成的独立书店倒闭。在实体书店一片哀鸿遍野中，西西弗书店却实现逆势生长成为如今民营书店转型的典型代表。这一诞生于1993年的老牌书店之所以最终能成为广为人知的“网红”书店，是因为成功重塑了其盈利模式——靠书之外的东西赚钱。

西西弗书店的目标市场定位于非刚性消费者，书店的选址基本都在各大城市的中心商圈，店内装修紧随当下消费者的喜好以及当地消费人群的特点变更，打造高颜值的“网红书店”吸引客流量。西西弗对用户的管理是社群运营，将读者通过不同的兴趣爱好进行管理，通过开展不同的读书会、分享会吸引人们参与和互动，并瞄准亲子市场展开一系列活动，不仅激发了孩子们读书的兴趣，还加深了家长对西西弗的好感度。此外，西西弗创建了不二生活文创馆、矢量咖啡等自主品牌，为用户提供社交、休息的场地以及文创产品进一步增加用户黏性。西西弗书店通过多元化创新打破传统书店靠书盈利的模式，成功实现了逆势运营。

即使在数字信息化迅猛浪潮的冲击下，书店也可以仅仅靠书实现盈利。位于北京的人文考古书店没有音乐、咖啡、美食，只卖相对冷门的考古专业书籍，书店把所有功夫和精力都花费在书籍上，藏书齐全，许多年限久远的冷门考古类书籍都能在店内找到，不仅方便了考古文化爱好者以及专业人员，而且也为书店积攒了口碑。此外，书店还会不定期发布特定专题的书单，类似于参考文献，为学者和研究团队省下了很多时间，受到专业人士的广泛青睐。

如果当潜在的竞争对手参与市场竞争时，企业也需要通过各种途径来巩固自己的竞争地位，例如提升行业进入门槛、提高消费者的品牌忠诚度等。例如，海底捞在面临潜在竞争者时，积极创新菜单和服务，额外服务从美甲、手部护理拓展至儿童托管、头发洗护等更丰富的选择，确保每位顾客都能享受到良好的增值体验，加强客户关系的维护。滴滴出行在面对新进入者的威胁时，积极扩大其服务范围、提供多样化的出行选择，并与政府合作以确保合规性，抵制潜在竞争者的市场进入。