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文/紫藤院张陈勇
传了半年的“谣言”终于落实，1号店创始人董事长于刚丶CEO刘峻岭离职，网上也贴出他们写的离职信，沃尔玛随后宣布全资收购1号店。1号店最先举起“网上超市”大旗，直接和大卖场竞争，2013年销售额过百亿，进入电商第一梯队。“网上超市”概念吸引众多模仿者，比如大货栈丶后玛特网上超市丶尚帝网上超市丶美廉美网上超市丶网来客网上超市丶联通万家网上超市等，模仿者们很快成为先烈。1号店也被苏宁易购丶唯品会丶国美在线等反超，最后创始人离职，这是否意味“网上超市”之路不通，电商无法攻下超市品类？网上超市的出路在哪里？笔者此前写过超市电商突围系列文章，本文进一步解析突围之路。
悲情接盘者沃尔玛
于刚丶刘峻岭在离职信中写道：“这次选择是我们人生事业中最艰难的一次，也是最难以割舍的一次。我们把1号店看成我们的孩子，倾注了所有的心血和情感。”很多评论文章认为这又是一个资本赶走创始人的故事，抱走别人的亲孩子后还赶走父母，都说沃尔玛太过狠毒。
笔者认为并非如此，1号店三大股东分别是沃尔玛（控股）丶平安丶于刚和刘峻岭。其实平安是最大的受益者，其次是于刚和刘峻岭，而沃尔玛只能面对一团烂摊子头痛。
2008年于刚丶刘峻岭在上海建立1号店，对外公布的业绩为由当年的417万元增长到2009年的4600万元，2010年实现8.05亿元，2011年27.2亿元，2012年68亿元，2013年115亿元。平安集团2010年5月用8000万人民币收购1号店80%的股份，成为控股股东，2010年仅值1亿元的1号店当年销售额达到8亿元，增长率2000%。
其实这8000万元是1号店的救命钱，因为其模式太重，主营超市商品的1号店推广配送成本太高，很难解决购物体验的问题。于刚丶刘峻岭虽然是供应链专家，曾是戴尔总裁级别高管，但对成本与销售之间的矛盾也无计可施。当年除了贱卖给平安，没有更好的办法，何况平安还给出了无法拒绝的资源支持。
平安投资1号店后全力支持，规定平安集团内部只能通过1号店平台采购，送给客户的礼品全面使用1号店购物卡，平安集团积分与1号店打通，引导平安客户到1号店消费。有了达4万亿元的资产，年纯利润近400亿元巨无霸的支持和催肥，1号店真正进入销售额快速提升阶段，2013年销售额达到115亿元，但其销售额6070%来自平安内采，内采之外对1号店的导流影响也很大。
虽然销售额增长，但平安也发现1号店模式无法持续，用导资源的方式催出的是一个泡沫。此时沃尔玛急于在中国布局，用4.5亿元收购1号店20%的股份。之后沃尔玛逐步增持对1号店控股。短短2年时间，1号店市值增长20倍，沃尔玛成为最后接盘者，平安成功套现，于刚丶刘峻岭创立的品牌也找到新的大树。平安集团投资得到超额回报，于刚丶刘峻岭得名又得利。
沃尔玛控股1号店后平安减少了支持力度，没有了催肥剂，销售额增长停滞，2013年之后，1号店再也没有对外公布过销售额数据，被猜忌总比公布业绩后掉价好。沃尔玛投入真金白银接盘，现在左右为难，继续投入1号店吧，效率太低且看不到希望，放弃又不甘心。所以笔者认为，对于1号店，沃尔玛是最大受损者，国企平安集团才是最大获益者。
于刚丶刘峻岭是优秀的创业者，善于领导万人大型企业，也具备强大资源整合能力。但“怎么做”往往没有“做什么”重要，1号店目前的情况是其商业模式决定的。线下购买超市商品已经足够高效和便利，用传统B2C的方式经营超市商品，改变消费者购物习惯很难，配送包装成本过高，生鲜和凑单等问题造成体验缺乏竞争力。关于网上超市商业模式硬伤，紫藤院张陈勇在《实践者讲述网上超市的困境和探索》一文中也有更详尽的分析。
网上超市的出路
网上超市的出路是什么，笔者认为有以下四个方向：
方向一：成为综合购物平台的引流器和补充
现在各大综合平台都有超市频道，比如天猫超市丶苏宁超市丶国美超市等。超市类商品购物频次高，经营超市类商品能提高顾客黏性。部分超市品类体积大而且重，顾客愿意多付钱送货上门，比如油丶饮料丶奶丶纸等，部分超市商品线上更易体现卖点，比如进口食品丶纺织保健等。
也许网上超市更适合定位成综合平台的补充，而不是独立平台。苏宁提出“经营全品类，服务全客群，拓展全渠道”，超市品类是全品类重要部分，是苏宁易购的引流器。苏宁传统优势品类电器3C与超市品类特性正好相反：客单价丶复购率一高一低，集客能力与用户黏性也是一弱一强。用敏感的超市商品吸引新客丶激活老客才能实现全客群的战略目标，才能把苏宁会员留在全渠道的闭环中。
方向二：到家业务也许是网超的出路
在社区小仓备货或者利用实体超市库存，用App下单后，超市商品快速配送到家的业务突然爆发。IDG准备了1亿美金找到前华为荣耀总裁刘江峰操盘Dmall。京东到家丶19e送到家丶生活圈C丶爱鲜蜂丶社区001等也都挤了进来，有点当年百团大战的感觉。
就像当年蒸汽船淘汰帆船，最开始的时候蒸汽船比帆船慢且故障多，但蒸汽船具有可逆行的优点。虽然到家服务还有很多问题，但也具有独特优势，能最大限度为消费者提供便利，符合移动购物随时随地的特点。商超到家项目成败的关键点在于区域订单密度，到家业务送货可一送多，当订单数量达到门槛后，效率就会成倍提升，高频影响顾客，掌控入口，而且未来也可能融入无人机送货体系，进一步降低成本。
方向三：与便利店结合，聚单效应布线下网点
传统B2C网上超市最大的问题在于推广丶配送丶包装成本高，那么是否可与社区便利店结合，用社区便利店为线上平台引流，用中转箱集中配送到线下门店，降低推广配送包装成本，提升收货体验。此思路要成功的关键在于线下门店有足够的聚众订单能力，京东曾经和万家便利店合作过，就是因为单店聚众订单太少，无法分摊成本，最终放弃此计划。
笔者的想法是把线上平台返分和门店商品价格打通，以此吸引消费者购物，为线上平台引流，达到聚众订单的目的。具体做法是线上购物得积分，线下门店购物耗费积分抵扣货款，只有在线上购物的顾客，才能享受线下门店惊爆价格，积分返利幅度较高（传统积分价值很低），线上购物金额3-8%都返成积分，线下可用积分抵扣商品价格的20-40%，用高价值积分和身边的门店反复刺激黏住顾客。关于此想法可参看紫藤院张陈勇《用门店引流的零售O2O可以这么玩》一文。
方向四：渠道创新，合作人制度改变营销方式
也许1号店应该改变商业模式，尝试不同的营销配送方式。比如大润发合伙人计划值得借鉴，所谓合伙人就是大润发在社区招募的推广员丶送货员丶售后员。传统电商平台推广成本高，顾客黏性弱，用合伙人发展顾客，新客引入成本更低，用合伙人服务顾客体验更好丶黏性更强。
合伙人计划关键在于激励体制，比如可以划定一个小社区由合伙人负责，只要此社区增加一个有效顾客（算纯增量，要减去流失数，如果负增长，要扣减佣金），则奖励合伙人30元佣金，凡是此区域的订单都交给和合伙人配送，每单给予5元送货费。由于顾客流失，要扣减合伙人佣金，所以合伙人能为顾客提供邻里式极致送货体验。
以上提出网上超市的四条出路，仅为引起读者思考，不知道沃尔玛全资收购1号店后具体会怎么做。沃尔玛荣获500强第一名的桂冠，难免患上大企业病，看看沃尔玛在中国推出的“速购”就知道，居然规定满188元才免邮送货上门，顾客会接受吗？既然要做O2O，那么就要符合行情规则，活在自己的世界中只会被时代淘汰，希望沃尔玛全资收购1号店后，不要在犯和“速购”一样的错误。
作者简介：紫藤院张陈勇 微信csdso2o 专注网上超市 超市O2O 最后一公里创新
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