品牌、产品和渠道。销售基本是在百货大楼的专柜或者是户外店里完成，属于等候型营销。顾客不来，我们只能用品牌广告或促销活动来吸引，别的办法作用有限。但是现在顾客的注意力极大分散，对广告的信任度迅速下降。另一方面，受开店成本制约，传统店铺面积非常有限，能够陈列的产品品类也十分有限，与户外用户的实际需求有很大差距。更为突出的问题是，传统的店铺跟顾客的交流也是非常有限的。
打破“买与卖”的对立关系，与用户站在一起
互联网时代到来以后，只围绕传统渠道是没有办法跟顾客紧密连接的，所以我们想往上追溯——有户外运动、户外旅行的需要，才会有户外用品的需要。
这里面一个很大的变化是从渠道为王，变成以用户为中心，这是根本点。以前说终端为王，那个时代已经过去了，实际上是用户为王，没有用户谈什么终端?
我们以前在某一个节点上等待跟顾客的交流互动，现在要主动围绕用户，以用户为中心。用户在哪儿?他们是谁?他们有哪些行为特征?他们参与哪些活动?有哪些潜在需求?
这么一分析就发现，活动本身才是真正的源头，所以我们要往这个方向延展。户外用品与其他服装的区别就在于，户外活动有特定的环境，有一定的风险因素，户外行为需要引领、指导甚至培训。
找到一个接口，与用户建立关系
传统企业不变革就会出现问题，因为顾客被各种各样的在线零售或垂直组织给分流了。移动互联网，尤其是微信的广泛应用带来的另一个结果就是用户的群落化：你变成某个车友会的成员，或者某个摄影俱乐部的成员，你也可能是某个徒步大会的响应者。
被群落化之后，你就会被某个服务机构引导。比如说清华EMBA户外协会，他们为每个会员定制成套的探路者户外装备。这样，接近群落组织的供应商实际上在中途已经能够截流用户了，未来这种截流会更显著。作为会员，你不需要去其他地方买，有人专门张罗这些事。特殊定制你需要产品组合，价格便宜，还打上名字，这种感觉真的很好。所以，这些用户到传统门店的机会越来越少。
预见到这种趋势后，我觉得必须拥有跟这些顾客具备强关联的接口，这个接口就是绿野。这是探路者为什么要战略控股绿野的根本原因：我们得有一个舞台。
人们购买户外装备，主要是因为参与户外运动本身，在这个过程中你要考虑怎么跟顾客交流，而不是停留在“我生产、你来买”的层面。最聪明、有效的做法是结合顾客的想法，帮他实现梦想，而不是生硬地推给他什么。顾客有需求时，你给他提供服务他会很满意，而不了解需求硬塞就是骚扰。所以我需要一个比较完备的数据库，可以细分户外运动的类目，包括参与人群的数量、人员、年龄构成、职业特征等，方便我们定向去做研发设计和定向供给。
这种近距离的沟通，使我们能够与用户相伴成长。通过活动获取数据是最容易的，绿野就为我们提供了这样的通路。
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