战略规划失去意义、找不到利润增长点、产品越来越难卖、看不懂的消费者……企业在这个时代的焦虑和尴尬，无疑来自于我们正在经历的各种商业革命。过去不再成立，未来看不清晰。比“被征服”更为可怕的，是“不知道会被谁征服”。
人人都有病
有人说，这个时代最大的焦虑和尴尬，无疑来自于互联网带来的各种“革命”。
事实的确如此，互联网思维已经改造了牛腩、改造了煎饼果子、改造了电视机……并将要改造更多的传统行业。甚至于最近跟一帮记者朋友聊天，大家也开始抱怨：“现在的财经记者，全都已经变成了IT记者，眼里再也装不下其他东西。”
陷入焦虑的，还不仅仅是传统行业。“之前我们开玩笑，你是传统企业，我是互联网企业。现在变了，你是传统互联网企业，我是移动互联网企业……”就连美团网[微博]CEO王兴也坦言，“我也很焦虑，怕成为传统互联网企业”。
在新一轮商业大潮的扑打之下，“传统”似乎成为“焦虑”的代名词——过去不再成立，未来看不清晰。当你还在千辛万苦、跋山涉水，人家80、90后直接轻舟已过万重山。毫无疑问，你的存在就是被颠覆的，就是被逆袭和被征服的。
比“被征服”更为可怕的，是“不知道会被谁征服”。对于林林总总的新玩意，人们从最初的“看不起、看不清、看不懂”，到“追不上”，最后只好徒呼“天亡我也，非战之罪。”
何去何从?我们不知道。但可以确定的是：不能坐等“天亡我也”或者“天降良方”，我们必须行动起来，去思索、去探寻——去治病。
焦虑一：五年战略规划失去意义
病因：商业环境急剧变化，看不清未来方向
焦虑指数：★★★★☆
患者名称：万科
患者年龄：30岁
所属行业：房地产
焦虑描述：前有“天花板”，后有“追兵”
2014年对于万科，将是一个特殊的年份。业界估计，2014年万科销售额将超过2000亿元。这意味着，这家世界上最大的房地产开发商仅仅用了5年时间，就完成了1000亿元到2000亿元的跨越。
然而，在这个充满不确定性的时代里，这样的速度和规模却只会让万科感到压力和焦虑——万科面临的不仅是行业“天花板”的时间逼近和资本市场的看淡(2013年万科地产股价跌去了19%)，还有7家跨过千亿门槛的“追兵”，更有面对互联网改变传统产业的革命浪潮。
这是一个随时可能出现颠覆者的时代。那些曾经创造无数辉煌的核心竞争力正在成为企业的束缚，不改变就意味着死亡。在2013年即将结束的时间里，郁亮带领万科的管理层团队，先是造访阿里、腾讯总部向马云[微博]、马化腾等人请教，后到海尔参观访问，听张瑞敏和海尔执行副总裁周云杰的演讲;2014年的春节刚过，2月11日上午，郁亮就带着80多名万科员工、11名中城联盟的朋友赴小米取经;在万科的总部，会不时看到来自不同领域的专家为万科的管理层讲课，包括身为90后的马佳佳在万科的演讲——房地产迟早被颠覆，90后压根就不买房!
2013年7~10月，郁亮等众多地产大佬不断提起“行业天花板”的话题。至于“天花板”出现的时间，公认是可能在 2018~2023年间。对此，郁亮并不回避。在 2013 年 5 月底他就曾表示，“中国住宅市场每年销售 1000万套住宅，不可能永远保持这样的增长速度;万科年销售额达到万亿元不太可能，这是规模增长的极限”。
其实，从2009年万科宣布进入商业地产时，万科的转型就已开始。然而，拥有千亿元规模的庞大身躯，要想顺利完成转型并不容易。一旦转型失败，现有的庞大土地储备、已经发展成熟的产品线、乃至于发展成型的房地产开发团队和管理架构，都将会变得“面目全非”，甚至可能让企业步入危机，这对于万科无疑是难以承受的风险。
千亿级房企不断增加，也让万科行业老大的地位开始受到威胁。据说绿地集团董事长、总裁张玉良的2014年新年愿望之一，正是把万科从房地产行业老大的宝座上拉下来。
几年间，万科进军商业地产、养老地产、挥师海外，一些细微的变化已经在悄无声息地进行。
但是，海外市场尚未为万科的销售业绩带来贡献。郁亮也说，“国际化”并不是万科第4个十年的标签，国际化对万科只是一种探索和尝试，需要较长的时间来逐渐完成，万科未来十年都不可能把主要业务放在海外市场。
而养老地产蛋糕虽然诱人，但经过几年的探索之后，盈利模式却让涉足者困惑不已。万科相关项目负责人表示，养老地产项目在关于适老化的设计建设方面已不是问题，问题是后期的医疗、护理等服务配套还跟不上。
观察万科的商业地产项目，三大商业产品系列“万科广场”品牌、写字楼“万科大厦”品牌、社区商业“万科红”品牌等都在运作。但房企在商业地产领域的疯狂扩张，万科耳边不停响起“饱和”的警示。郁亮就曾直言：“很多持有物业(商业地产)是不受欢迎的，我觉得千万不要说固定资产多了就优秀。”他进一步表示：“在网购时代，商业购物中心是越来越受打击的，所以万科对此非常非常慎重，不是说我有兴趣，我是没办法才做一点。”无奈之下的选择本就缺少激情。金隅万科广场设计模仿太古，运作却模仿凯德，万科副总裁、北京万科总经理毛大庆曾说“7年收回成本”，但能否实现还是未知数。
没有远见会在将来死去，但无视眼前的盈利却可以让一家企业迅速面对死亡的威胁。万科真正要破局的，是在转型中完成资本和利润点的逐步转移。事实上，除了商业地产和养老地产，万科在许多方面做了试验：比如第五食堂、万物仓、幸福驿站等一系列小区配套。于是，当2013 年 6 月末，郁亮透露“城市配套服务商”是万科的转型目标之后，在2013年10月底，万科成为徽商银行未来的大股东，被业界称为前所未有的产业方向选择时，万科做社区金融的决心似乎已定。
“万科下一步的商业模式是将产业链的上下游全线打通，利用万科充沛的金融资源为其提供服务，吃定供应商和业主，以获得更高的利润。不出意外，万科在搞定银行金融通道后，下一步定会和互联网公司合作，将这种金融服务变得更加便利化、互联网化，符合现代消费趋势。”按照毛大庆透露出的信息：之前的“小动作”仅仅是开始，随着万科转型的深入，无论是重塑自身还是浴火重生，都不会云淡风轻。
诊断书：把心治好
商业最大的风险在哪里?不是不知道怎样做，而是不知道做什么。看不清的未来，意味着极大的不确定性。凡客的陈年曾说过一句话，“我永远不知道明天互联网会发生什么”。在这样一个时代，做3～5年战略规划，缺乏实际意义。
谈及令人眼花缭乱的商业变局，许多企业老板都感到眩晕：“未来到底会怎么变啊，这么快的变化和节奏，传统企业能跟上吗?我们可不是靠风险资本经营的，我们这把老骨头跟着互联网企业折腾几下，会不会散架啊?”
“让我们重新定义电视，同时，送别‘三星电视们’即将逝去的青春。”超级电视发布前，乐视网董事长兼CEO贾跃亭在一封内部信中谈到，“传统的电视已经几十年没有改变，但当互联网用户们的需求日益增多，‘三星电视们’，或视而不见，或力不从心，或尾大不掉;他们，在拥有现在，还是失去未来间纠结。也许，他们，是一台完美的电视，但依旧只是一台电视，而我们断言，电视已死。”
与同规格电视相比，“两倍性能、一半价格”是其抓住用户的第一个要点。之所以超级电视能做到这一点，因为在乐视的规划中，硬件本身所产生的利润不是他们所要的，他们所需要的是从服务中收费，而这与互联网产品的精神如出一辙。
四年前雷军做小米，一年前乐视做电视机的时候，传统的手机、电视制造企业不但没有感觉到危险，还在一旁等着看笑话。现在，已经没有人敢小觑互联网行业的任何一个微创新。
面对焦虑，你甚至无法选择逃避。总有人以为，封闭自己、拒绝变化，就可以用种种手段阻挡潮流。殊不知，阻挡潮流换来的暂时苟延残喘，不仅会错失转型机会，而且最后无一例外会死得更加难看。今天阿里巴巴[微博]很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业在日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。
在“焦虑”状态下，开放是最好的心态。与其等着被颠覆，不如自我革命，全面拥抱变化。
焦虑二：找不到利润增长点
病因：商业模式落后，简单的盈利模式被复杂的收入模式取代
焦虑指数：★★★★☆
患者名称：银联
患者年龄：12岁
所属行业：金融
焦虑描述：炮轰传统金融的背后
2013年9月12日，在第一届“中国互联网金融高峰论坛”上，银联遭遇集体炮轰。
其中，互联网领域的专家们的炮火最为猛烈：DCCI互联网数据中心创始人胡延平“九问银联：如何与改革开放创新发展相向而行”，中科院研究生院企业创新研究中心副主任吕本富则直言，“二老板”银联不能擅自扩大权力范围。
这次炮轰事出有因，去年7月底，银联董事会提出了目标：2013年12月31日前，全面完成非金融机构线下银联卡交易业务迁移，统一上送银联转接，同步规范互联网银联卡支付业务;2014年7月1日前，实现非金融机构互联网银联卡交易全面接入银联。这其实也意味着，银联即将全面封杀包括互联网公司在内的第三方支付机构。
背景很简单，银联拥有中国境内银行卡间清算的垄断权力，以一笔典型的线下商家的刷卡交易为例：一般商家需要拿出交易额的1%给交易环节上的各家金融机构，包括发卡行、接单机构和清算机构，清算机构只有银联一家。其中，发卡行拿到这笔钱的7成，接单机构拿到2成，银联稳收1成。此后，银联也逐渐扩张自己的势力范围力图打通产业链，通过布置银联自己的POS机介入接单环节，获取更丰厚的利润。目前在接单环节，银联旗下的银联商务也处于绝对领先的地位。
不过，在线上支付领域，却已经是支付宝[微博]、财付通等互联网公司的天下了，他们的很多交易都是直接与银行清算而不走银联通道;即使是必须走银联通道的交易，他们也迫使银行大幅度降低了费用。据银联统计，在进行线上支付的时候，从事第三方支付的互联网公司向银行支付的手续费从过去的0.3%～0.55%一下子降到了0.1%。如今，与线下支付相比，线上支付的规模也不遑多让了。2012年线上支付业务共计104.56亿笔，而经过银联的交易也不过125亿笔。
并且，希望给消费者提供全程服务的互联网公司，对于线下交易同样也是跃跃欲试，像拉卡拉、支付宝也开始在线下的各种营业网点布置自己的POS机，介入线下的接单环节，这对银联商务的业务已经构成了威胁。另一方面，由于线下的交易成本较高，一些互联网公司就跟银行合作，通过变造交易渠道和交易类型等方式压低了支付给银联的清算手续费。
所有这些线上和线下的行为，都让银联过去“坐地收钱”的商业模式遭遇了极大的挑战，它开始利用清算上的垄断地位封杀互联网公司的金融服务;前一段时间，银联对上海银行的处罚，也是为了震慑与其合作的互联网公司。银联董事会已经准备通过收紧银行卡“接口”的方式，将互联网公司提供的第三方支付全部纳入银联的版图之中。
在2013年9月11日，原招行行长马蔚华有个主题演讲，谈到十几年前比尔·盖茨就说过，如果传统的银行不改变的话，就会成为21世纪灭绝的恐龙。
英国银行家罗切斯尔德有一句名言：“只要我能控制一个国家的货币发行，我不在乎谁制定法律。”金融这个行业，历来都是受到严格管制的，即使到了加入了WTO这么多年后的今天，很多制造业和服务业对于外资都放开了，金融业却仍然有着诸多限制。但这并不意味着金融业就不会受到冲击。
在中国，这个突破口就是小微企业。过去，无论是银行还是投行都着眼于给大企业提供金融服务，而忽视了小微企业的需求，这才使得提供金融服务的支付宝、财付通们得以崛起，最终成为给小微企业提供金融服务的主流。
未来，中国的传统金融业还会遭遇更多、更大的冲击，银联事件只不过是个开始，对于新商业模式的呼声已经越来越高。
诊断书：打造一条复杂的价值链
传统行业普遍存在的焦虑，是对面对新商业模式的无所适从。在传统企业中，苏宁对自己的革命最为彻底，甚至直接把公司名字改为苏宁云商(6.41, -0.10, -1.54%)，在电商以外，进入金融等创新业务。代价却是，苏宁的净利润几乎降至零。
企业的首要目标就是利润最大化，其实已经变成了一个传说。在不断涌现出的种种复杂商业模式面前，没有任何人知道如何最大化利润，也没有任何人知道企业目前的状况是不是已经利润最大化了。利润最大化，很多时候已经沦为企业权力的拥有者为获取更多自己私利的说辞。
一方面，逐渐减低的毛利率正在吞噬他们的利润，而那群做互联网的却正在获取80%的“暴利”;另一方面人们总在说传统行业革命、颠覆，仿佛一夜之间自己的家园就要遭到强拆，以一种凶猛打法将他们从自己的地盘上踢出去。
过去商业一直伴随着竞争，产品、价格、渠道、促销，每一个环节都有争斗，每一个企业都有对手，但现在的对手，既没有规则也没有轨道。因为传统商业的价值链，已经发生了变迁。
美国有一家战略咨询公司，给国内非常著名的一家电子商务公司做项目方案，在竞标过程中，发现自己的竞争对手不再是原来熟悉的咨询公司，而是类似谷歌[微博]、IBM[微博]、埃森哲之类的公司在跟它竞争。因为这些公司全部具备交付能力，而传统的咨询公司不具备这个能力。传统咨询公司，我可能给你出很好的idea，但最终我能不能帮你一起去实施?能不能真正把这些设想变成客户的商业价值?一般都做不到。
传统咨询公司越做越小，越做越边缘化。这些咨询公司在忙着帮别人做咨询的时候，其实自己已经病入膏肓。你可以看到，现在全球排名前几名的咨询公司，都开始做自己的内部变革。比如一家全球排名第一的咨询公司，开始在全球建立技术交付中心，抽出400多个最优秀的人来做编程之类的技术活，通过IT技术将战略思想落地。
这个时代的“世界是平的”，没有区域市场之分。传统时代还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，也不被看好。
因此，能否直接面对消费者提供新商业模式，是对所有传统企业转型的考验。
焦虑三：技术强迫症
病因：技术进步日新月异，研发持续高投入，收益却甚小
焦虑指数：★★★★☆
患者名称：美的
患者年龄：46岁
所属行业：家电制造
焦虑描述：传统制造的互联网转型
美的在中国家电制造业俨然是个庞然大物，6大产品线下设46个单品种类，每个单品又可按照样式、功能等继续细分，号称“拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群”。
这样的规模，符合大工业时代“扩大规模、丰富产品线”的要求和特征，也是美的耗费巨资创新生产技术、融合国内外先进制造理念的必然结果。
然而，自去年以来，乐视、小米、爱奇艺[微博]等在智能电视上的布局，开启了传统家电业和互联网公司在传统电视领域的较量。董明珠与雷军的“亿元赌局”，则彻底打响了双方在全行业变革的第一枪。
相比与外来力量“殊死对抗”，积极拥抱、转型互联网似乎更符合当下传统家电业的心态。它们更大的竞争来自其内部：谁转型更快、谁的模式更成功。以美的为首的传统家电业大佬们正在进行一系列的尝试。
手指轻轻触碰，橱柜的抽屉就静静地滑出;对着微波炉说话，微波炉就能按照语音指令运作;坐在客厅或者办公室，轻轻点击iOS或者Android系统的手机或平板电脑，就能控制厨房里所有的橱柜、厨电、照明等设备……这不是概念或者幻想的场景，而是美的最新发布的产品：价值100万元的智能整体厨房。
“智能整体厨房”这一概念源于国外，因其成本高、跨行业多、专业性强等，引入国内后多存在于纸面上。美的之所以能够支撑这一产品面世，得益于其丰富的产品线，所有的产品、技术几乎全部来自其技术团队的多年研发：一套物联网系统软件，即智能控制系统APP，适用于Android 或 iOS系统的手机或平板电脑;一套整体橱柜，配备智能触控、电动伺服系统等;一套厨电产品，包括烟机、灶具、消毒柜、嵌入式微波炉、嵌入式烤箱、嵌入式蒸炉、小烤箱和微波炉X7等。
这其中，同时蕴含着一个转变。传统上，相比格力等同行，美的是以“营销思维”主导的家电制造企业。然而随着互联网改变了传统营销的格局、用户意识逐渐成为主流，美的也逐步将“用户”作为新产品研发的首要标尺。
美的厨电研发中心主任栾春介绍，之所以将美的的产品线整合进一个完整的家居生态，是因为他们在针对消费者的调研中发现，目前中国消费者对厨房有四个“痛点”：清洁不方便、环境不舒适、家电不会用、拿取不方便。而单个产品无法整体解决这些问题，只用综合考虑上述四个“痛点”的智能整体厨房才是解决之道。
此外，互联网还为传统制造业带来一个担忧：跨界。美的厨电事业部总经理朱凤涛举例称：“就像没人知道恒大会卖水，谁知道马云明天会不会做整体厨房?”因此，美的打造这款整体智能厨房，除了美的自身的技术团队外，还联合了智能整体厨房移动终端设计、云端服务器设计等其他合作伙伴。
“免费、低价”是互联网的本质特征。在美的最新发布的系列产品中，“全球定价最贵的”微波炉X7售价2万元，“土豪级”整体智能厨房更是高达100万元，似乎与“高质低价”的小米等互联网产品走上相反的路径。
美的厨电国内营销公司总经理孙命阳解释称，除了产品的云服务系统、物联网技术、社交功能等高成本，美的还试图改变行业的低价格局。
众所周知，2005年以来，国内的家电行业陷于“低价战”的死循环。财经作者张翼甚至以此为蓝本，写了一本《微波炉战争》。孙命阳认为，微波炉在国内一直以廉价的家庭产品示人，当美的推出售价500元的微波炉时消费者都喊贵，但当美的推出售价1万元、2万元的产品后，消费者对该产品、该行业的认知和预期标准也会相应提高。“2013年美的推出1万元的微波炉X5时，在北京燕京明星云集的地方，大家在诸多品牌的产品中，直接奔向售价最贵的美的微波炉，因为他们觉得贵一定有缘由。”
然而，近期有其他家电品牌高调宣布：正在思考如何免费。它的逻辑是：建立相应的产品机制，将某个系列产品做成免费的，来获取用户。不过家电行业观察者刘步尘并不看好：“白电产品属于功能性产品，不可能像电视或互联网有广告平台性质，也无法通过内容收费。”
无论孰对孰错，这些举动都是传统家电制造业向互联网融合的一次次尝试。然而，相比苹果、小米等凭借爆款产品改变世界的做法，美的“技术强迫症”般的尝试，能否适应苹果、小米主导的互联网世界?
诊断书：用产品思维替代作品思维
全世界最早做智能手机的是谁?是诺基亚[微博]，是英特尔[微博]，是微软[微博]。什么是智能手机?它们认为智能手机就是小电脑。他们在用电脑的思维做智能手机，把电脑的那些东西往手机上搬。所以，2007年苹果手机一出来，一下子将它们打垮了。苹果的力量是什么?因为它知道智能手机并不是小电脑。
这是诺基亚、微软等都没理解的，苹果基于这种理解，发动了一场革命，一下子把鼠标、键盘都干掉了，只剩下一根手指头。
技术至上，这是工业时代典型的思维范式。我们都知道技术壁垒，很多企业就拼命进行技术扩张。其实企业的技术扩张只有一个目的，就是增强自己的权力。曾有一位家电企业高管告诉《商界》记者，其实我们的电视机硬件技术早已领先于电视节目内容制作好几个时代，现在的电视内容，根本不需要电视机具备如此强大的“高清”、“3D”功能。为什么还这样做?因为对手做你不做，你就没有“卖点”。
——技术即卖点，果真如此吗?
在国内做得风生水起的小米其实逻辑最简单：小米的技术能力也许不是最顶尖的、功能不是最强大的，但一定要做“卖”得最好的。
如何打造“爆款”?如果不做“爆”的产品，是没法让用户尖叫，让用户有参与感的。“爆”不仅仅是做精品，很多时候大家都想做精品，但精品有可能大家会想做十几款，这都是错的。能不能只做一款，能不能只做两款?一两款“爆”就可以了。
雷军有“七字诀”：专注、极致、口碑、快——
“专注就是做极少的产品，比如小米做电视，只做一款电视、只针对年轻人;比如小米做手机今年也只做了两款，我每天都在用，这样就能知道我的手机每天有什么问题。我敢说我比所有同行更了解自己的产品，因为我们产品少，我们把所有精力集中在很少的产品上，一定能做到最好、最有竞争力。”
“极致是做到极限，比如我们很多产品都是成本价，这是市场的极限;小米为了强调口碑，初期我们坚决不投广告，这样才知道口碑好不好;快，就是反应要快、动作要快。”
最终让消费者接受的，不是你的技术“作品”，而是那款能让他们感到满意的“产品”。
焦虑四：招不到人才，企业内部运行效率偏低
病因：分配机制老化，管理机制死板，企业治理结构僵硬
焦虑指数：★★★☆☆
患者名称：海尔
患者年龄：30岁
所属行业：家电制造
焦虑描述：让每个人都成为自己的CEO
自2006年起，海尔就开始推行“人单合一双赢”模式。
什么是“人单合一”?“人”是指员工，“单”指的是市场目标，不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。
在这个理论下，海尔的组织结构从“正三角”变成了“倒三角”。在传统企业，是层层下达命令，层层向上汇报。而海尔希望通过“倒三角”来进行颠覆性的改变——员工和领导一起听命于用户。海尔的8万多名员工变成了2000多个自主经营体，一般最小的经营体只有7个人，抛弃了传统的财务报表，开发出战略损益表。张瑞敏常跟员工说，希望他们每个人都能成为“自己的CEO”。
“人单合一”探索的第一步，就是将大单解构为每一个员工负责的单。每位员工不仅需要对产品是否卖出去、收回钱负责任，更重要是需要知道，产品到底卖给了谁，即用户资料。海尔希望通过组织变革实现：让在前线的人做决策，从而快速对市场和用户做出响应。在海尔2000多个自主经营体中，一级经营体占据了90%以上的数量，这些经营体类似于神经末梢，可以快速感知用户的变化和需求。
洗衣机在巴基斯坦很受欢迎。为什么?因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里的黄油洗掉。得知这一信息，海尔在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力、差异化产品的竞争基地。如今，海尔已经成为巴基斯坦的第二大品牌，而这主要归功于“人单合一”的思路。
2009年，海尔在四川组建了第一个经营体：冰箱农村市场自主经营体。在家电下乡中，海尔员工发现，由于政策有限，家电下乡的产品通常比较低端，但其实不少农民也需要高端的冰箱。于是，海尔倒逼流程和资源，在短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，让海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的增长。
在海尔，自主经营体是其组成的最基本单元，每个人，包括张瑞敏都必须在某个经营体找到属于自己的位置，否则就是冗员。自主经营体的“自主”不仅体现在决策权、用人权和分配权，还体现在整个组建和运行的过程中。海尔在中国3000个县的每个销售公司都是一个自主经营体，员工人数不能超过7个。有一个县自主经营体的领导有问题，那些“兵”联合起来让他下台，选了另一个人当领导。另一个人上来后，又把那7个人中的3个“兵”削减了，变成了4个人。结果，指标比以前多一倍，这4个人分得比以前更多了。后来，4个人忙不过来，又雇了临时人员，但临时人员是他们出钱来雇，和海尔没有关系。
在这个平台上，人员不是固定的，员工、用户、供应商都是在一个平台上，人员按单聚散，这一单这5个人做，下次可能就不再是这5个人。在此过程中，用户的角色也从被动购买者转为主动参与交互者。
在“倒三角”组织构架中，一级经营体需要很多二级经营体提供支持，海尔内部称之为“连线”。一开始，一级经营体需要很多线，于是，海尔采取打包的方式，把一些部门进行合并，提供一站式服务。这有点像去医院看病，以前需要先挂号，再诊断，之后付钱，最后才能取药，而现在，只需要在一个窗口所有问题一次性就解决了。
在海尔，每个员工手里都有一张战略损益表，这是让“人单合一”模式落地的管理工具。战略损益表有四个象限，依次告诉员工：用户价值主张什么、谁来创造用户价值、创造用户价值的流程是什么、从人单酬切入看流程是否闭环优化……通过战略损益表，每个经营体都可以明确为谁干，谁来干，怎么干，最后通过人单酬来分享自身创造的价值。
诊断书：从“去中心”到“扁平化”
很多企业面临这样的困境：无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志。在转型大潮下，技术的创新不是问题，商业模式也足够重要到时时引起大家关注，但唯有管理，往往被大家忽视。
工业时代的企业几乎都是层级式的权力金字塔，如何控制自然就成为管理的核心。不管组织结构如何调整，直线职能制也好，事业部制也好，矩阵式也好，如果集权化、中心化的基因不改变，其实都是少数权力拥有者如何控制多数普通员工的问题。过去企业雇佣的是工人的手，可通过标准化、量化的工作正在被智能设备取代，工业时期的“劳动分工原理”、“制度化管理理论”等传统管理思想已经越来越不适合现在的社会需求。
为什么腾讯会采用项目组机制并允许彼此之间进行竞争，为什么阿里会提出“小而美”的公司结构，为什么海尔会实践“倒三角”理论?现在越来越多企业“去中心化”的特征值得注意。
扁平化的组织没有过多的层级结构，除了行政、法务、财务、人力资源这些“支持部门”，以及信息中心这样的“平台部门”外，其余的全部是以“产品”为中心的项目团队。这样的项目团队将来也许会有十几个之多，并且它的存在也是动态的，赢利即生，亏损即亡。团队内部的结构也是扁平的，以产品经理和客户经理为代表，实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间，也许会存在某种竞争，但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作战，相互取长补短，共同营造生态化、“动成长”的新型组织形态。
小米的联合创始人黎万强用“扁”和“爽”概括互联网企业组织架构和团队激励的秘诀——
“扁”，组织结构要扁平化。做一个决策，我说了不算，要跟七八个领导做汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新。很多用户和工程师都能够知道这个系统是这个工程师做的，那个电话模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，相关工程师能够收到信息并立刻改正。所以在小米层级结构只有基本三级：一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人。
“爽”，团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套——比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实做企业的管理者，能不能把姿态放的更低一点，跟员工打成一片，听听他们怎么爽，怎么给予成就感，怎么给予足够的基本激励，无外乎就是爽：员工爽，他整个会自我燃烧。
从这种管理思想的调整可以预见：越来越多的巨无霸将形成“大平台+小团队”的组织结构，纵向压缩组织，使组织扁平化，横向实现集成，形成团队化的工作方式，推行并行工程。调整后，企业也将面临流程的重组，文化的重塑，信息系统的重建。
互联网思维是一种时代转型的信号，传统企业必须勇敢地面对这种冲击，主动变革比创业本身更需要勇气，所围绕的是新时代下顾客的生活方式，而不是互联网本身;所要克服的是过去的成功所造成的惯性思路。
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