千万别错过的深思文 南极电商张玉祥：什么是企业的生死？对错与好坏？

编者按：我们有幸在2021年服务了南极电商出海的行业咨询项目，张玉祥先生在2021年10月8号复盘D2C模式做了很有意义的价值分享，我认为这篇文章在多个维度对于互联网品牌出海企业的发展很有参考意义，值得反复借鉴参考，例如：

一、什么是企业的生死、对错、好坏？

二、战略对我来说就是一家企业能不能中长期持续盈利的能力。什么叫中长期？能不能越做企业越好，越做企业越轻松，这个没有，这家企业战略上面肯定不对的。

三、品牌企业家天天在外面讲课开会的基本上都是要挂的。

四、老板必须深入一线，让真正的数据让你们的劳动生产力变得更轻松了，让你们每天工作比过去更愉悦了，让你们的工资比过去挣得更多了，他才能感同身受的对待消费者。

（所以亚马逊的卖家一定要用Ecomtool给员工提升效率，具体点击这篇文章《埋词写文案-增加多字词根的词序分析》）

五、南极电商现在做什么商业模式？实际上就是把一家企业社会化，把社会企业化。

六、我们现在公司有大概18个事业部，是跟公司直接合作的，它不是一个内部承包，他是个公司合作制，它是完全独立的一个法人，都是公司过去的员工，因为我们把员工当成是投资，为什么去投资？因为你做大以后，每天承接太多的审批，他对一线的体感是没有了，可能我们短期的成本费用会增加，但是长期的运营的质量和可持续能力可能会更强。如果你不是一个投资理念对员工，那么我告诉你，便宜跟贵都是浪费，你最大的便宜是不干。投资跟费用最大区别，投资是长期回报，绵绵不绝，他是个复利。

七、对标Shein从好货不贵到个性化切入,再到基础款。

八、我们最大的创新就是除了数字经济以外，叫信经济加情经济，情感加信用在中国可以做到巨大的杠杆，这里面不可能产生无数个ZARA，但是团结起来可以产生很多个ZARA。

九、举个例子给你听，不做数据，长期不做数字化，肯定要死的。但是做数字化不一定能活下来，或者说不一定活得好。

......信息量很大，建议大家反复参考以下演讲全文，30年+的零售老兵干货分享。

视频链接：https://m.tnc.com.cn/live/fclive?liveId=180

尊敬的蒋会长，各位好朋友，大家下午好：

  我记得可能我上次参加类似的会是三年前，那么我讲的主题我现在记得还是记忆犹新，就是如何以不变应对万变。我可能跟陈副会长，我们程伟雄讲的有点不一样，不要太快，我们可以慢一点。我们公司今年整个电商的GMV差不多应该能够突破500亿，但是在我的手机上，我没有一个所有电商平台的APP，我没有天猫没有京东，没有唯品会，没有抖音没有快手，到底背后有什么秘密？

先说不好的，整个中国市场中尤其是中国服装类，所以三年来我想想今天，我讲的主题是：用深刻的认知，结合自己的现状，战胜感知的焦虑和恐慌。不要看看不好的大家焦虑，不知道路在何方，到底怎么走，各种药方听听都有道理，听的时候激动，到了门口晃动，回家还是不动，是吧，这是第一个，过度的焦虑。第二个，长期看，这又是个好市场，因为服装行业它是一个非周期行业，人们必须产品，长期看，它不会属于一个周期性行业，比如说我今天搞锂电池，搞得不好，过个三五年被氢电池替代了，服装是没有的。第三个，从中看，总体服装还是略有增长，只是我们在座的没有吃到太多的红利，是吧？今天伟兄把我们召集在一起开个闭门大会，在座很多朋友也出了出场费，晚上还有晚宴，实际上就要想个办法，看看能不能在这能够躺赢，吊打隔壁的张木匠、王老五。因为行业总体还有微增长的嘛，是吧？我们想想因为我们的思维改变，认知改变，就能不战而胜。

我想想之后我第一，我呢首先做个声明，第一我的话你们千万不能全部听，基本上可以不听，这样如果偶尔有一两点被你听进了，再结合你的现状，你要谢天谢地，不要谢我，我先声明在先。

我谈谈我对战略的理解。战略大家感觉很虚，但对我来说战略是一个虚和实相结合的地方，什么叫虚实？战略对我来说就是一家企业能不能中长期持续盈利的能力。什么叫中长期？能不能越做企业越好，越做企业越轻松，这个没有，这家企业战略上面肯定不对的。那么我们大量的企业战略错在什么地方？我认为战略对我来说6个字，主要是对我们中小型服装企业来说，第一个叫生死，第二个叫对错，第三个叫好坏。

我们有些时候把好坏当成选择，什么叫生死？就是一旦你选择错了，这个企业是挂的。举个例子给你听，不做数据，长期不做数字化，肯定要死的。但是做数字化不一定能活下来，或者说不一定活得好。比如说非主营行业千万不能玩，因为你没有这么多的资源。第三个，做服装品牌服装企业，天天在外面讲课开会的基本上都是要挂的，这叫战略，这叫生死的问题，它不是好坏的问题，对你来说，选择生死，要什么？果敢，了断。但是好坏的东西，你要学会慢慢的来，不能太快。第二个叫对错，我们企业的价值观，文化，包括你的愿景建立在什么地方？建立在你的对错上面。首先我们要对国家的法律、社会的公德、老板本身的自律和操守，要有足够的敬畏感。我基本上不赞成传统的做消费品品牌的公司做贷款了，我们公司长期没贷款的，有贷款很容易扭曲，这个行业非常辛苦的获取，因为这个行业靠点滴的，我今年差不多做这个行业做了30年了，像我这种我经常说的，我外面为什么不开会，因为我要把我的能力往下面去走，让我的产业工人，让我们的运营小二，让我们的搬货的小二，能够感受到公司和我跟他们一起在战斗。因为如果他们的动作不变，我们在上面都是白忙，底层交互的底层没有改变，我们都是白忙。所以对错，在今天这个社会，在互联网信息化时代，是我做你看，在座各位老板能不能控制自己的情绪，还能把更多的时间花在跟基础员工的陪伴上面，让他们感受到只有你们变化了，公司才有可能变化，只有你们变好了，我才有可能变好，只有你们懂数据了，真正的数据让你们的劳动生产力变得更轻松了，让你们每天工作比过去更愉悦了，让你们的工资比过去挣得更多了，他才能感同身受的对待消费者。这个没有的，你公司系统搞得再好，数据搞得再多，我认为效率会大打折扣，就是对错解决什么？不同的人有共同的世界观，共同的方法论和卓越的路径，好坏、生死，是做老板的天赋，你如果不具备这个能力，你就应该骄傲的做一个二把手或者三把手。如果你承担了一把手，从一开始是什么，就是一个错配的过程，就是一个不停的消耗资源，消耗信用的过程。

至于好坏，我慢慢娓娓道来。我认为好坏，如果用简单的6个字来说，就是你的“想到”，一定要能够“说到”，“想到”是自己的主观，“说到”就是一起的共识，才有可能“做到”，也就是说我们一定要有什么？结构性的思维，什么叫结构性思维？结合自己的资源和能力，每个人都能成功，只是你的成功定义什么？是比昨天更好了一点，而不是跟旁边的人比。所以这是我讲的第一个对战略的理解，我认为这个生死、对错、好坏。

第二个，对员工管理，对合作伙伴的理解。今天已经是个完整的数字经济、资本经济，那么我把员工当成是公司的资产，把我的客户也是的。我们做这个授权，很多行业人对我们的诟病，说你的授权啊、质量啊，这个都是常识性的问题，我今天要说句难听的话，说南极人的产品质量有问题，基本上都是对数字化无知的体现。原因什么？我们做了500亿，质量不好，退货骂娘很简单的，工厂是个最大的受害者，你没看到一个在大众点评上面4.9分的店评分生意不好的，没有看到一个生意很好的，评分很低的，（这是）不能持续的。我们在抖音，我刚刚听闽先生在说，我们在抖音退货率是5%，能听懂吧，也就是说管理一定靠市场化才是最大的武器，不是我们不能投入行政，不能投入标准，公司给他的就是个负面清单，就是我们对中国的质量管理大家都有一个定义，我也是实际上是行业起草者之一，蒋先生也在，是吧？我们管了面面俱到，海外对商品的管理就是个负面清单，安全标准，是吧？接下来市场化，接下来法院。我们一些专家出来，迪奥的衣服在中国查肯定是不合格的，因为袖子管这么细，衣服用的这一种的，刘先生也知道的，用了这种面料，基本上顶破强度都是不够的，对吧？我们放的版型都规定的，胸围一定要是放起来一寸一放，袖子两公分一放，像我这种过去是矮胖型的，宽是可以的，袖子就偏长，像这种完全应该放给市场消费者来检验的东西，我们可能ZF主管监督过度了，这是我讲的分工。那我还是回到原点，那么员工产生的是费用，合作伙伴产生的是成本，那么我对这个问题怎么看法呢？就是一个好的商业模式。南极电商现在做什么商业模式？实际上就是把一家企业社会化，把社会企业化。实际上我们更多的像上海服装协会做的活，就是企业行业协会企业化，如果典型的代表就是日本的商社，韩国的财团。你看为什么日本的商社企业活的这么久，因为商社是一个经济共同体，他既不控制直接拥有工厂，也不直接拥有终端，但是做当中的生产关系和产业周期的调整和调配。日本有一个很著名的动漫大师宫崎骏你们知道吗？他也是各大商社纷纷邀约的主角，在他那里是亏的，原因什么？这是国宝，我们商社有这个义务把这个国宝更好的用企业化组织化的（形式）延续下去。所以，一旦你有好的商业模式，那么你碰到了两个问题，是不是一定会成为盈利模式呢？那么针对这个问题，我怎么解读的？那么我就是把分配模式，过去是我们最后的，我们是商业模式对外合作，对内分工，产生盈利再做分配，我是倒过来的，分配放在第一位，如何解决分配，把费用和成本转化为投资，我对员工是投资，对客户是投资。我们现在公司有大概18个事业部，是跟公司直接合作的，它不是一个内部承包，他是个公司合作制，它是完全独立的一个法人，都是公司过去的员工，因为我们把员工当成是投资，为什么去投资？因为你做大以后，每天承接太多的审批，他对一线的体感是没有了，可能我们短期的成本费用会增加，但是长期的运营的质量和可持续能力可能会更强。如果你不是一个投资理念对员工，那么我告诉你，便宜跟贵都是浪费，你最大的便宜是不干。投资跟费用最大区别，投资是长期回报，绵绵不绝，他是个复利。那么对客户也是个投资，是什么投资？我们今天在供应商如何轻资产重资产，我认为并不是重要，而是你有没有核心竞争力。

第二个最重要的是除了数字经济以外，还要强调对供应商的服务叫信经济。什么叫信经济？信任到信用，信用到信赖，怎么让你的客户离不开你，那么对这个对你的战略要求非常高，因为有些时候你是希望对客户好一点，是希望对员工好一点，因为你的战略失误，你选择了一个错误的方向，或者在一个错误的时间点，选择做了一件正确的事，最后的结果也是错的。所以真正做到后面，企业它不仅仅是门科学，有些时候比较邪乎的，中国人说的是艺术，可能也变成一种宗J信仰，是吧？它带有一定的个人主观的色彩。所以一个真正的企业家为什么在国外这么受到追崇，因为它有些个性的基因和标志是不可复制的。我们很多认为只要用钱去推动，就能创造更多的钱，这是银行家的本质，而不是我们在座的各位。所以如何把员工的分工和客户的合作，以及产生的费用和成本转化为投资，就不会为贵一点便宜一点，吃亏一点短期一点而更多的去纠结，而会思考的维度会更长。怎么让员工用心，怎么让客户专心、安心变得更重要，你要解决自己的焦虑，前提是让你的员工和客户的焦虑要大幅度的减少，否则你的焦虑是减缓不了的。

第三个，我谈谈数字化。我是个学文科的，我很感性，但是华为任正非有一句话还是非常触动我的，不是他所有的话很触动我。他说孟晚舟是不能，也不可以做华为的一把手的，因为她是个文科生。因为只有理科生才能了解世界的前沿发展的本质和趋势，文科生我们可能更多的理性的看待过去，感性的预测未来，理科生可能是感性的看待过去，理性的预测未来，他对过去不屑的，是吧？我们文科生出身对过去谈的每一个恋爱，每一次成功罗数家珍，念念不忘，实际上一定不能回报，对吧？因为你舍不得放弃。我经常说的奢侈品是不会死的，原因是什么？因为10年没有新的生活产生（不清晰），ZARA短期里面不会死，因为没有新的ZARA产生，ZARA的不死，他最根本的是建立这样一个分布式的组织，以及围绕这个组织的结构化，消费者的数据结构化和供应链数据的结构化。我特别强调结构化，因为我为什么上来没有直接呼应主持人所讲的D to C[DTC]，D to C[DTC]的本质是什么？是用户的整体生命周期的解决方案，你是我一个消费者，我怎么为你服务一辈子？蒋老师您好，蒋老师喝茶、抽烟、爱好，我全部帮你想到，这叫生命周期结构化，这个结构化，我要洞察你的全数据，我还要有我的组织能配得上结构化，我还要有我的供应链能配得上，这是一个非常大的主题。

理论上来说，一个企业，我先讲数据化，数据化的前提是信息化。什么叫信息化？就是我们的办公、交互，已经有了工具了，组织是可以通过工具进行高效的沟通的。如果你的公司没有信息化，你做数据化实际上是无本之源，或者有些时候很容易高配低效。第二个非常重要的是叫标签管理，标签管理带有强烈的企业的现状和主观的色彩。非常重要的是我想要什么，我从哪里来，我到哪里去，我从哪里来是我有什么能力和资源，我到哪里去是我主要对标的对象，短期、中期、长期，以及如果这些对象你对标了，它的商品的解构，耦合的能力你具备吧？它的组织的解构，重新演绎的能力你具备吧？这些不具备你对标，只是外面一个形，而且你也没有这个能力，全部对标它每一个环节。原因什么？时间不可复制。

我昨天看了两篇文章，一篇文章SHEIN起来了，今年可能是200亿美金销售，但是不幸的是，最近一年仿SHEIN的，好货不贵的，基本上都挂了，有些月广告投入都是100，200万美金，就机会没有了，但是，最近有个品牌叫CIDER，不知道大家知道吧？非常火。原因什么？相对个性化，但是这种相对个性化为什么火？因为他通过Facebook的流量，Facebook现在对你好货便宜，这种关键词不感兴趣，因为你没有内容没有故事，我是一个媒介，我是个娱乐平台，你投的是个卖货，对不起，流量给你很少的，消费者也很少成为你的粉丝的，CIDER就是什么定位那种田园风格，唐派系列（？），短期里面冲到200万粉丝，但是他能够持续吧？他如果要持续，一定要转化为战略的营销，一定要延伸很多的基础款和经典款，他不这样做，它有了好的种子客户，就没办法做用户的生命周期和全身的穿着使用的问题解决方案。

所以信息化，标签，再到数据化，这个路一定要走，但是可以走的慢一点，可以一步一个脚印，少一点冲动，做好坏的事情，大家一定要记住，只要你生死解决了，对错解决了，接下来交给时间跟老天，等着隔壁的张木匠跟王老五不停的犯错，这个就叫躺赢，对吧？躺赢的定义是什么？那么D to C我刚刚说了，它本质上是什么呢？是消费用户的全生命周期的穿着使用的解决方案，那么你必须要具备用户的消费端以及兴趣端的数据化，而且这个数据转化为结构，什么叫转化为结构？从产生到销售到循环能转起来，不能转的都是耍流氓。那么这个不重，不难，花钱可以搞得定，最难的是什么？你的供应链能支撑吗？你要全部的，而且你的一家企业根本做不起来，他一定是社会化供应链，在座每一个人可能一辈子当中都会使用了超过1000个品牌的商品，是吧？你不是个社会化工程，而且这个社会化工程怎么样被你一家企业更多的去使用，这是个问题，而且你的组织架构也要跟上。所以第二篇我说的雕爷昨天晚上又蹭了一个热度，以前一段时间嘛说所有的产品都值得重新做一遍，产品经理的春天到了，现在讲的所谓敏捷组织，实际上敏捷组织这个问题很简单的，就是当我们把用户生命周期管理做好以后，传统的组织都变成什么？扁平化一站式了。原有岗位怎么来的？岗位是根据流程来的，为什么是岗位？因为流程产生节点，但是一旦你一站式都看得到，这种节点就被打破了，它的节点可能都是用户的需求和供应链的交付，才是你最重要的两个节点，原有的组织架构要重造了。所以这个是很多新的企业去面对的，大量的领导变成怎么样赋能给员工，帮助员工，以及碰到一些突发异常的问题，取舍拍板，也就是说解决生死或者小生死的问题，所以这个非常重要，就是D to C，我们刚刚在路上。我们跨境刚刚上线，但我们上来肯定是用这个思路去走的，第一步我们走的方向有点错了，走了好货不贵。我3年前研究亚马逊，10年前研究亚马逊，亚马逊贝洛斯就4句话，第一个好货不贵，多样性，可持续。好货不贵很轻松的，但是多样性就很难了，可持续更难了。有些人说好货一定贵的，错了，只要你贵不出来。因为这个世界挣钱在纺织行业有两种，中国人最容易挣钱是什么一种？中国人，我告诉你们就是快，因为什么？快带来什么一个结果？不追求单品的利润，追求的是资金的流动效率，ROI。快时尚给中国人一次机会的，我们做袜子的，我们的袜子便宜到令人发指，同志们你们知道吧？对吧？十双袜子我不知道，我们可能卖9块9，扣款还能挣钱，但是它的资金周转多少次？一年周转100次，这就是个好企业，几乎天天没有库存的。所以从华尔街金融指标要看，投小资金挣大的现金流肯定是好企业，投大的现金流挣大的现金流是中企业，投大的现金流挣低的现金流就是拉稀，没什么研究投的，是吧？所以透过现象看本质，通过美国看中国，我们会看到很多美国走的路它根本是人们生活发展的趋势水平所需要的路，企业发展商业变革只是顺应了社会发展而已。但是我们用本土化的创新，本土化创新我刚刚讲什么？我们最大的创新就是除了数字经济以外，叫信经济加情经济，情感加信用在中国可以做到巨大的杠杆，这里面不可能产生无数个ZARA，但是团结起来可以产生很多个ZARA。我们能不能抱团取火，做好利益公平、情感公平，命运共同体，我十几年前没讲到共同体，就分工嘛，利益共同体，现在我授权，那我就最后一个拿钱嘛，我们授权是倒过来是最后一个拿钱的，还有没有保底的。因为以前都是我先挣钱，因为我先投入，现在我是后挣钱，因为别人先投入的，这公平啊。第三个，我拿小头不要拿大头嘛。第四个，情感上面永远尊重供应商，所以我们坚持授权了十几年，基本上没有跟我们的供应商，大概有一两千个以上，没有吵过架。因为我们感觉中国制造业是最苦的，也是最可爱的。我的使命，就要谈了，就是让中国制造业有尊严的赚钱，就是有尊严，...（不清），我尊重，所以把这个问题搞懂了，就是我们中国经济最大的优势，在座是什么？信用经济和情感经济是我们压路石。但是我们最大问题是什么？生死，对错，有些说不屑，出来干了，干了再说，对吧？有多少想法？想法特别多。在昨天晚上我在复盘，我的跨境，你知道吧，我从筹备到现在花了一年多，一年多我们光人力资源房租花了不少钱，但是我昨天晚上还是非常庆幸的，因为我没有在好货与不贵上面，在Facebook和Instagram，我再重复搞一次，我没有，那么在供应商上面就没透支，因为我们还是坚定走特色产品突破口，作为流量转化，到了平台里面我们再考虑到商品的周期延伸。但是当时如果你冲动，all in了，好货不贵这个赛道太挤了，一旦你挤的人多了造成客观的结果是什么？就是你在平台获取流量的能力以及获取流量的成本会大幅的上升，这个是我讲的。

最后我再讲一个对品牌的认知。我认为这个世界上品牌就三种，高端的叫奢侈品，当中（中间）的是很多，叫个性的，设计师品牌的，轻奢的，潮牌的，这个都叫当中（中间）的。它当中都有一个特点，奢侈品牌基本上是一种信仰，它已经超过了文化，它更不是科学，科学上面是文化，文化上面是信仰。文化是什么？是一种审美和习惯。信仰是什么？无脑的习惯，没有脑子的习惯。所以这个世界上奢侈品，我们短期不要去研究，因为过去有钱了，第一件事到意大利去买个教堂，我曾经也被他们法LUN过，打宝格利，我是全球VIP，跑到他们那里去，...搞到一个教堂，旁边一个75岁的年纪大的先生，25岁的女孩子，这个就是以前宝格丽就是这样子，对吧？他就是信仰，不管怎么说，在教堂里让你听音乐。所以奢侈品做不到，但是中间的商品，我们所谓做的个性的潮牌，你会看到都有一个特征，它有一定的规模限制。第二个有一定的生命周期，我个人感觉如果你做小而美的，你一定要做全球化的，否则你的渠道很快会降维打击。其实你做的个性化产品，我们当时从一线做到五线，还有我们的广告在一线做，但是我们的交互在三线做，这是一个降维打击。但是互联网是可以做到的，所以为什么美国很多小众的D to C能做到，因为互联网是解决全球化的。如果线下你做个小众品牌，它的渠道目前的覆盖率和平效是支撑不住的。但敏捷也能做到的，但前提不是先有人，是先有好货。就未来的私域核心是货以人聚，因为货很多人聚在一起了，典型的私域变成公域了，就例如Lemon(lululemon，瑜珈服品牌)。在美国很多，你要研究美国的私域，都不是因为大家在买一个都差不多的东西，通过一堆好朋友在分享，而是买一个大家价值观审美，平时有唠嗑的地方的一个群，小众的品牌在美国做的很大的，美国有几双鞋子，UGG他那个公司就是他的，他手下几个牌子都做到10亿美金，没什么原因的，就是不喜欢耐克。人以类聚，像我们刘先生这种在美国没有什么原因的，就是穿那种羊毛的鞋最新鲜的就是特立独行，就告诉你，而且是有一批人，那么这个时候分享私域是很有价值的。所以品牌在中间的，应该要守住寂寞，你做中间小而美的，应该就想到我把商品和消费者粉丝做到第一位，挣钱是顺便的。你不能像我们这种做大众的，因为我们如果做大众的，做了没有规模，也是早死晚死在路上的。但是如果你做好货不贵，就是一定是规模。这个时候你会看到传统的品牌跟现在的品牌定义是什么？第一，它不是一个传统的商品品牌，它可能是商品品牌加渠道品牌相结合。第二，它本身不是一个品牌定位的背书，可能是一个品牌信誉的背书。这是完全两个不同的逻辑。所以你会看到在大众品牌当中，国外有很多的巨头，对吧？Mango（不确定）像这种10亿美金的在美国都要挂掉的，因为规模太小了。维多利亚因为做个性，（但是）做到我妈都穿了，维多利亚也要挂掉了。以前我们有个男装AF，美国的，他也挂了，原因什么？以前是很性感的，他一定要做规模，是吧？性感就是装逼，你知道吧？对吧？奥福娃（音译，不准确）没什么原因的，老子就不进来，对吧？他一定要慢的，他是玩的生命周期，它的盈利，它不仅仅是通过商品盈利，而且最根本的，他不把盈利当回事，这才是牛逼的，中国这个土壤现在还没产生，因为这就贵族，对吧？我们所有的贵族都是装出来的，做到最后称他不赚钱都是不道德的，但是你不要否认，在海外有这种贵族精神，尤其为了这种品牌有这种贵族信仰。所以如何正确的选择，高、中、低，你做品牌前面你就要对号入座，你到底走哪一条路？我们不要把人为的能力、认知放大，而是把客观有的、我们真实的描述出来，因为中国的文字特别少，常用文字只有两三千个，我们当中如果1000个人在说战略，可能出来是1万个结果，但是有一点是肯定的，幸福的都是相似的，不幸的才是有1000个哈姆雷特。

谢谢各位！

2021年10月8日

链接：https://xueqiu.com/1876548129/208912623

音译作者：蜗牛的平凡人生

来源：雪球

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