【导语】近期，中国汽车人才研究会第二届第五次年会暨中国汽车人才高峰论坛在江苏常熟召开。多位车企、汽车高校、汽车行业的领导、专家受邀作主题演讲，或参加专题互动。笔者对各家嘉宾的发言进行了梳理、归纳和分析，形成《人才万象》系列，以期更加完整、立体地呈现各位嘉宾的人才思想与观点。本期内容基于对深圳市航盛电子股份有限公司副总裁关景成互动发言的梳理和分析。
在汽车企业中，航盛是一家颇有些传奇色彩的公司。从当初一度濒临倒闭的小音响厂，到如今年中国汽车电子行业龙头企业，航盛完美诠释了一个奇迹。这其中，股份制改革是航盛实现跨越式发展的关键。前不久，航盛副总裁关景成，参与了2014中国汽车人才高峰论坛“自主品牌汽车发展与人才队伍建设”主题互动。在论坛中，关总的发言有些发散，有企业发展之路，有人才观点，还有对自主创新的认识。毕竟几十年的实践，有太多的故事和感慨。关于人才，内容不多，线条也没有其他企业那么清晰，但给人印象最深、启发最大的，就是体制、机制创新与人才的关系。
混合所有制确实是比较好的。我们航盛整个集团在1999年完成第一次股份制改造，就是高管持股。那个时候经过十年左右的发展，整个集团销售额不大，只有1亿左右，遇到发展了瓶颈。因为体量比较小，我们的老东家航空工业部东二基地，在投入这方面也遇到了困难。航盛经过了三次重大的股权改变，现在有高管团队、航盛投资以及我们汽车行业的一家和中航工业，更大的是我们的社会力量。整个的机制激励了各个方面的优势。
机制创新带来了管理团队的变化。杨总带着我们两个创业的时候，只有十几个人，“七八条枪”；1993年的销售额是238万，经过20年左右到40亿左右，仅班子也发展到10人左右。
体制创新之后就是人才引进创新。通过几次机制改革，吸引了一大批人，不仅是我们高管团队，我们的核心技术团队都是有股份的。所以这个队伍第一是比较稳定的，第二我们也是有国际眼光的，我们吸引了大量的国际人才。八年前，我们开始有规划地去做战略了。中国民族企业的发展，现在回过头来看二三十年前的事情，真的是很幼稚。当我们发展到一定程度，和国际企业竞争的时候，才知道我们还欠了很多的功课，这些功课是通过和日产、大众等国际企业的合作补回来的。我们做日产，就必须要做日产NDS的标准，我们用了三年时间。我们做美国福特，就要做Q1。2011年我们拿下了广东省省长质量奖和深圳市市长质量奖。在这个成长过中，我们的成长就是人才的成长，我们一直在战斗中培养和锻炼人才。过去我们连国际招投标都不懂，上个星期我们拿下了日产2018年的V5平台，竞争的都是欧美日韩的企业。
从关总的话语中，我们能整理出的是：航盛通过机制改革吸引了一大批人才，还引进了大量国际人才；航盛一直在战斗中培养和锻炼人才。虽然看起来简单，但是结合相关新闻报道和航盛总经理杨洪在2010中国汽车人才研究会理事会年会上做的《实施“四高”人才强企战略 打造世界级、国际化汽车电子优秀供应商》报告，我们发现，仅这三点也是大有文章的。
（1）通过机制改革吸引了一大批人才，还引进了大量国际人才
体制、机制创新是航盛的独特优势。杨总在2010年的报告中，特别提到航盛作为一个股份公司，在人才资源市场化配置中，拥有更多主动权。航盛的人才思路非常清晰，据报道，航盛一流的人才有三个来源。第一，引进在跨国公司工作过的归国留学生，委以重任，利用他们的阅历和经验，带动其他员工搞好科技开发工作。第二，聘请在国内搞过科技开发工作的人，用航盛的文化熏陶，然后再培训，让他们把自己的专业和汽车产业融合起来。第三，和清华、人大、武大、同济、浙大等多所高校的汽车学院、外贸学院、职业技术学院、技工学院建立良好的合作关系，建立人才基地，招收人才作为后备力量。
在人才引进方面，杨总很会算账，他说：“很多的高端人才、领军人才成本很高，但是我们企业现在面临产业升级，我认为引进高成本的人才反而是最经济的。就像买东西，买品牌的产品可能是最经济的，买最便宜的产品不一定是最经济。”
在国际人才引进实践中，航盛也深有体会。杨总曾分享：“引进的人才一定不能求全责备，一定把他的强度发挥出来，而不是引进一个人就寄希望于他什么都做到，这是不现实的。人才引进也得把国情、把国内的企业、国内零部件的现状充分的沟通清楚，得到双方妥协或者双方的适应，最终使他们发挥好作用。”
（2）航盛高管团队和核心技术团队拥有股份，人才稳定性强
这一点无须多说，也是体制、机制创新的结果。论坛主持人李庆文在关总发言之后，点评得很好：“（航盛的）体制对于企业核心管理团队的稳定、激励和约束起到了最重要的作用。如果不是混合所有制，仅仅是从道德角度来说，只有革命精神，可以坚持一段，但是不可能长久。航盛发展到今天，混合所有制起到了根本性的作用。”
他还说，“现在我们的根本问题是高管团队的创造性，他的全部聪明才智没有得到全面的激发和回报。”他呼吁，整车集团要尽快迈出发展混合所有制的第一步：“现在汽车行业从体制上不搞混合所有制是丧失了机会，搞了混合所有制是抓住了机会。”
体制、机制创新就像是航盛人才战略的支点，在这个支点下，航盛吸引人才、激励人才、稳定人才。体制、机制的变革带给航盛的是人才发展与企业发展的如影随形。可以这么说，变革带来了企业的发展，企业的发展促发了人才需求与人才战略，人才战略又促进了企业的发展，人才在企业成长中不断得到锻炼和提升。这是一个良性的企业生态循环。
（3）航盛一直在战斗中培养和锻炼人才
实践的惨痛教训，坚定了航盛坚持自主的决心。关总在谈及与跨国公司的一次失败的合资时，表情决绝：“我们都是用血和泪换来的技术，金钱换不来技术，市场换不来技术，更换不来核心技术。这是我们五年前、十年前已经认识到的。换位思考，如果说这个核心技术是通过你十年、二十年打造出来的，就像亲生子女一样，你会随便卖给人家吗？不可能！所以在平台上我们可以合作，但真正的自有技术还是中国汽车人要认真的用十年、二十年甚至是三十年，一代人、两代人甚至是几代人来打造。”
在坚持自主的道路上，航盛虽然引进了大量人才，但也绝不忽视内部培养。他们提出的是要用培养和引进“两条腿”走路。杨洪曾说：我们对千人计划、领军人物这方面很重视，但是整个中层，包括班组长这个体系，怎样能够使各类人才都能得到充分的尊重，发挥好他们的作用。这个可能在一个企业规模越大以后，越加重要。在引进人才的时候，可能让自己培养的人才的积极性受到一定的打击。核心人才、核心技术靠引进，是不可能完全构建自己的竞争力的，这个我们深有体会，所以在这方面我们把培养作为一个更加重要的投入，而且在重要的领域里。
航盛让新招收的毕业生从基层做起，经受历练，成为后续的接班人；在企业的壮大与国际化中培养和锻炼人才，让有实战能力的骨干人才在开发、营销、管理方面能够独当一面；按企业家的素质要求来自己培养二级企业的一把手，而不是引进职业经理人，在杨洪看来，企业家跟职业经理人有最大的区别，在于社会责任感，以及对整个行业长远的发展的高要求。
航盛是一个真正做自主、踏踏实实搞研发的企业，在这里人才能够实实在在发挥作用，也能够在实践中得到快速的成长，也只有这样的企业才能留住人才。付于武理事长说郭，不踏踏实实做事的企业，是留不住人才的。所以航盛人才稳定的秘密，不仅在于它是体制机制，更在于它是一个在行业竞争和国际化洪流中坚持自主、努力打拼、勇敢战斗的企业。
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