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嘿，各位云计算圈的朋友们！雨生又来给大家带来干货啦！今天咱们来聊聊外资云婆罗门的八卦，保证让你一看就懂！
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标题：亚马逊CEO独家专访:AI战略、管理革新与创新文化
副标题：Andy Jassy揭秘亚马逊如何打造"世界最大创业公司"
各位出海大佬和白领朋友们,雨生又来给大家带来独家猛料啦!今天我们要聊的可是科技圈的一大热门话题 - 亚马逊CEO Andy Jassy的HBR哈佛商业评论的最新专访。作为Jeff Bezos的接班人,Jassy上任后可谓动作不断。今天就让我们一起来看看,这位掌舵者是如何带领亚马逊在AI时代乘风破浪的!
先说雨生分析的结论“雨生认为 Andy Jassy 需要 AI 人才并Reorg”或者学谷歌 买买买
首先,Jassy提出了一个听起来有点疯狂的目标 - 要把亚马逊打造成"世界最大的创业公司"。啥?一个市值上万亿的巨头还想当创业公司?别急,听Jassy怎么说:
1. 聚焦客户问题:不要爱上技术,要爱上解决客户的痛点。
2. 培养"Builder建设者":需要更多能发明、能解构客户体验的人才。
3. 提升主人翁意识:让员工像对待自己的钱一样对待公司资源。
4. 加快决策速度:速度是领导层的决定,要消除一切阻碍。
5. 消除官僚主义:减少不必要的流程,让人们专注于真正的工作。
LP invent and simplify
6. 保持精简:不是每个项目都需要50-100人,小团队也能创造奇迹。
7. 敢于冒险:大公司往往变得规避风险,但创新必须敢于尝试。
听起来是不是很熟悉?没错,这不就是创业公司的特质吗?Jassy的野心可不小啊,要把这套玩法搬到一个拥有上百万员工的巨头公司里。
那么,Jassy是如何落实这些理念的呢?他采取了几个大动作:
1. 扁平化管理:提高个人贡献者与管理者的比例,让一线员工拥有更多决策权。
2. 全员返岗:要求员工每周五天到办公室工作,强调面对面协作的重要性。
3. 设立"反官僚邮箱":鼓励员工直接向CEO反馈遇到的官僚问题。
Jassy表示,通过这个邮箱,他们已经改变了375个流程!这位CEO可是说到做到啊。
说到AI,Jassy也有自己的独特见解。他认为AI是继互联网之后最大的技术变革,将重塑我们所知的每一种体验。亚马逊在AI领域的投资主要集中在三个层面:
1. 底层:为模型构建者提供计算能力和服务。
2. 中层:为那些想利用现有模型的人提供定制和功能支持。
3. 顶层:开发各种AI应用,如代码助手Q和购物助手Rufus。
Jassy透露,亚马逊内部已经有超过1000个生成式AI应用在开发或使用中。看来,这个科技巨头在AI领域可是下了血本啊！
总结： 根据金字塔原则，雨生将对Andy Jassy的访谈内容进行如下总结：
主要观点：亚马逊致力于保持创业精神，重视创新和客户价值，并积极拥抱AI技术。
I. 保持创业精神
A. 扁平化组织结构
1. 提高个人贡献者与管理者的比例
2. 减少官僚主义
B. 鼓励主人翁意识
1. 赋予员工决策权
2. 创造无官僚主义反馈机制
C. 强调速度和风险承担
1. 快速行动
2. 愿意承担风险和失败
II. 专注于创新和客户价值
A. 以客户为中心的创新
1. 倾听客户需求
2. 代表客户进行创新
B. 长期思考
1. 持续投资未来
2. 平衡短期和长期目标
C. 持续学习和适应
1. 鼓励员工学习和成长
2. 创造学习文化
III. 拥抱AI技术
A. 全面投资AI堆栈
1. 为模型构建者提供服务
2. 提供前沿模型和功能
3. 开发AI驱动的应用程序
B. 将AI视为重大机遇
1. 重塑客户体验
2. 改变业务模式
C. 应对AI带来的挑战
1. 积极主动思考AI对业务的影响
2. 适应AI时代的技能需求
以下是原文翻译
亚马逊CEO Andy Jassy谈敏捷性、AI战略和管理者角色的变化
在当今世界,领导一家依赖供应链、物理基础设施和顶级技术人才来保持竞争力的全球最大公司之一是一项艰巨的任务。
但Andy Jassy,2021年从传奇创始人Jeff Bezos手中接过亚马逊CEO职位的领导者,采用了一种他认为有助于专注于产品和客户最佳利益的管理方式。
他解释了让员工每周五天回到办公室工作的决定,为什么他正在建立一个较少依赖管理者的组织,以及他们的人工智能战略与其他公司有何不同。
ALISON BEARD: 我是Alison Beard,《哈佛商业评论》执行编辑。
ADI IGNATIUS: 我是Adi Ignatius,《哈佛商业评论》特约编辑。
ALISON BEARD: 这里是HBR IdeaCast,我们为您提供洞见和灵感,帮助您成为更好的领导者。
Adi,我已经主持这个节目将近七年了,你偶尔也会来客串,但让我正式欢迎你成为新的联合主持人。
ADI IGNATIUS: 是的,谢谢。我真的很兴奋能成为其中的一部分,也很高兴能成为你的联合主持人。
ALISON BEARD: 我很高兴你能为IdeaCast的听众带来四十年的专业知识和见解。你在过去16年里一直担任HBR的主编,现在作为特约编辑,你不仅与我一起主持这个节目,还推出了一个面向C级高管的新订阅服务,名为HBR Executive。
ADI IGNATIUS: 是的,我对此非常兴奋。听众很快就会听到我们更多关于HBR Executive的介绍,但在高层确实很艰难。我们知道这一点。面对新技术、政治和地缘政治的不确定性,运营一家公司很困难。所以这是一套面向CEO及其高层团队的新内容产品。我们希望尝试让这项艰难的工作变得稍微容易一些。看,这也是我们通过IdeaCast尝试做的事情,带来洞见和灵感,帮助管理者更好地完成工作。
ALISON BEARD: 说到C级高管,在你的第一期节目中,你飞到西雅图采访了亚马逊的CEO Andy Jassy。
ADI IGNATIUS: 是的。Andy是一个非常有趣的人物。他接替了亚马逊的创始人兼CEO Jeff Bezos。他曾经管理亚马逊网络服务(AWS),该业务增长惊人。他从2021年开始担任CEO。我现在想和他谈谈有几个原因。首先,他们正在大力发展AI。可以说他们在起步时有点慢,但AI是他们未来的一个非常重要的部分,他对AI将如何重塑我们的世界有很多想法。
但他也在重塑亚马逊的管理结构。首先,他让所有人每周五天回到办公室工作,这很有争议,但他相信这一点,他还在公司内部压缩管理层级。
所以发生了很多事情,我想从他那里了解,是什么大想法推动了所有这些变化?
ALISON BEARD: 他不经常接受采访,我知道这次采访筹备了很长时间,所以恭喜你成功了。它确实没有让人失望。里面有一些关于如何组织创新的精彩见解,我认为我们的整个听众都可以从中学到东西。
ADI IGNATIUS: 看,亚马逊是世界上最大的公司之一,但我认为他们试图成为一个永久创新机器的经验教训与任何规模的公司都相关。那么,下面是我与亚马逊CEO Andy Jassy的对话。
好的,Andy,感谢你加入我们。我想直接切入正题。你说过你希望亚马逊像一家创业公司一样运营,像一家非常大的创业公司,很多CEO都这么说,我很感兴趣,你是如何尝试实现这一点的?你们是一家规模庞大、业务繁多的公司。你是如何尝试让这种方式发挥作用的?
ANDY JASSY: 是的,我们谈论...首先,感谢你邀请我。我很感激。我们谈论希望像世界上最大的创业公司一样运营,我实际上认为亚马逊已经基于我们的DNA和过去30年来我们成为一家公司的方式,行动非常迅速。但当你变得更大时,有各种各样的方式,自然而然地会让你变慢。
所以当我们谈论像世界上最大的创业公司一样运营时,我们考虑几件事。一是我认为无论我们构建什么,无论我们在什么上投入资源,我们都必须确保我们正在解决一个真正的客户问题。特别是科技公司,会爱上技术,但他们到最后,并没有真正解决任何了不起的问题。
所以你必须...创业公司对尝试解决客户问题充满使命感,这就是我们必须确保我们花时间做的事情。然后我们需要很多建设者,不成比例地多。喜欢发明的人,喜欢分析客户体验并找出其中问题的人,即使它已经很好了,然后重建它。
如果你想成为一家创业公司,你还需要主人翁。你需要人们思考如果这是我的钱我会怎么做,如果我拥有所有资源我会怎么做?嘿,我看到我拥有这个问题的一部分,我真的不知道其余部分是否解决了。我应该花时间在上面还是应该假设有人已经解决了?你需要真正感到负责的人。这部分是我们试图扁平化组织的努力所在,我们希望做工作的人像主人一样思考。
然后你真的需要速度。我认为速度在每个企业、每个时期都不成比例地重要。
在我之前管理AWS业务时,我有幸与许多CEO交谈,他们经常对我说:"我不知道你是否理解,我们很大,我们有安全问题,我们有合规问题,我们有很多组织需要参与。我们就是无法快速行动。
"老实说,我认为速度是一个领导决策。你可以决定你想快速行动,但你必须找出是什么在拖慢你,并消除所有这些障碍。你必须让整个组织达成一致,即使犯错,你也要真的快速行动。
作为一家更大的公司,随着你拥有更多的人,你还需要真正尝试根除官僚主义。善意的人,随着你变得更大,特别是当你有很多管理者时,他们不断增加流程,很快你就有了一层又一层的流程,真的会让人们无法完成真正的工作。
然后我要说,如果你想像创业公司一样运营,还需要两件事:你必须精打细算。你不能认为每个新项目都需要50到100人来完成。
我们在云计算业务AWS中,我们的存储服务开始时只有11或13人,我们的计算服务EC2开始时只有11人。你可以用少量人开始,建立一些人们真正觉得有共鸣的东西,然后继续迭代。
你必须愿意承担风险。我认为随着公司变大,他们往往变得非常规避风险。
如果你雇佣了成就导向的A型人格,这是包括我们在内的许多公司都有的,他们不习惯失败。所以很多时候当他们想追求一些非常不同的东西时,他们担心如果做错了会被排斥,所以他们会采取不输的策略。 建立独特和不同的东西的唯一方法是做一些与人们已经做过的不同的事情,你必须愿意承担风险并愿意有时失败。
ADI IGNATIUS: 这里有很多需要解析的内容。当你谈到真正以客户为中心或专注于客户的结果时,这听起来可能与承担风险不一致。
如果你确切知道你的客户想要什么,你就会提供它,这并不冒险。你可能是在尝试超前思考,弄清楚客户甚至还不知道他们有的需求。这是风险承担的一部分。那么你如何平衡这两个方面?
ANDY JASSY: 是的,我认为它们实际上是相当一致的。我的意思是,有倾听客户的意见。客户实际上,如果你找到正确的反馈循环,客户会告诉你产品或他们的体验有什么问题,他们希望有什么改变。
通常客户可以告诉你他们心目中希望改变的前10件事,但如果你问正确的"为什么"问题和他们试图解决什么,很多时候客户会告诉你真正困扰他们的是什么,真正限制他们的是什么,他们有时无法准确告诉你应该如何修复它。
但如果你倾听他们并理解需求,那么你就可以代表他们进行创新,这是我们做的很多事情。我们做的很多发明都是倾听客户真正在挣扎的事情,他们不会告诉你该如何做,但我们开始问自己,为什么这些限制必须存在,然后开始代表他们进行创新。
ADI IGNATIUS: 所以你似乎正在进行某种管理或文化方面的重新思考。我所知道的是,你正在重新考虑中层管理的角色,你调整了团队应该如何合作的期望,你现在让所有人每周五天回到办公室。这些步骤背后的原因是什么?
ANDY JASSY: 大多数成功一段时间的公司都有一种文化,这是他们成功的关键部分。对亚马逊来说肯定是这样。我认为我们有一种非常强大的文化,但保持强大的文化并不是我们与生俱来的权利。事情在变化,公司的规模在变化,你追求的业务范围在变化,地理分布在变化,你的人员在变化,如果你想继续在文化上取得成功,你必须继续努力加强你看到被拉伸的文化部分。
对我们来说,这回到了希望像世界上最大的创业公司一样运营的概念。历史上,亚马逊雇佣了非常聪明、非常有抱负、非常有动力的人,我们给了他们作为主人的大量责任,然后我们让他们做大部分的双向门决策。双向门决策是指如果你走过去发现错了,你可以走回来没有伤害。单向门决策是当你走过那扇门发现错了,就很难走回来。但双向门决策,这是我们所有人做的绝大多数决策,我们希望由做工作的人来处理。
但随着我们变得更大,就像我们在过去10年里增长那样,你最终在逻辑上会有很多管理者和很多层级的管理者。所以然后你发现你最终会出现这样的情况:在决策会议之前有预备会议的预备会议的预备会议,或者你发现主人不再觉得他们拥有决策权,可以提出建议,因为那个决策将在三个层级以上做出。
这就是我们想要尝试限制的。我们真的希望做实际工作的主人拥有双向门决策权,并能够快速和自主地行动。这是我们采取的努力的一部分,即在整个公司范围内将个人贡献者与管理者的比例至少提高15%,我们在第一季度末已经超过了这个目标,但我们希望扁平化我们的组织以更快地行动并推动更多的主人翁意识。
我们注意到的另一件事是,像大多数公司一样,人们主要是远程工作,当我们在2023年5月让人们每周三天回到办公室时,我们注意到我们发明和协作的许多方面变得更好了。如果你像我们一样做很多发明,而且我们的发明风格通常是非常协作的,我们在会议中一起,我们相互迭代,那么当你在一起时,发明会更强大。你会发现如果人们在一起,他们会更好地在彼此的想法上发挥。事实证明,有时打断对方实际上是有用的,因为你可以更快地达到一个更快的点,你能感受到那种能量。
我们最好的发明中有很多是在真正混乱的漫游会议之后,当我们试图发明一些还没有完全弄清楚的东西时,我们决定再开一次会议,几天后弄清楚,然后三个人留下来在白板上实际绘制出他们无法弄清楚的东西,或者在回办公室的路上,他们弄清楚了,或者当天晚些时候他们经过彼此的办公室。当你远程工作时,会议结束了,你就转到下一个会议的铃声上,你就找不到那种一起发明的方式。
我还认为,如果你想教练文化,当你远程时就更难看到它。你有很多人在镜头外潜伏,或者如果他们在镜头前,他们看起来像是在看镜头,但他们也在处理电子表格。当你在一起开会时,你在观察人们的肢体语言和表情,你会更好地内化文化。
我认为教学和学徒制如果你可以走到某人身边或在会议后也会更好。有时这是一个艰难的会议,我可能会说,"Adi,不要惊讶这是一个艰难的会议。这是一个非常困难的话题,下次当你回来时考虑这三件事。"当你远程时,你就不会做那么多这样的事情。所以我们意识到,如果我们在一起,对客户和业务来说我们会好得多。
ADI IGNATIUS: 很多数据显示,实际上在家工作的灵活性可以提高生产力,员工"想要"这样。你认为这些数据是错误的,还是你说这更多是无形的,但你觉得这对创新、客户服务有益?
ANDY JASSY: 我会说,我认为这很难真实地衡量。我们自己做了很多测量。我们的数据并不支持你所说的,但我也,我的意思是,你如何衡量你发明得有多好?你实际上要几年后才知道你发明得有多好,因为它需要一段时间才能完成发明过程,然后你必须雇佣一个团队,然后你必须去建立产品,然后你必须将产品推向市场,然后你必须看看人们是否对它有反应。通常需要几次迭代,所以很难衡量。
但我会说,我自己花了相当多的时间参加产品发明会议,亲自参与和远程参与是无法比较的。
ADI IGNATIUS: 你提到的几个话题,一个是如何保持持续创新,我认为很多听这个的人会想,是的,这个问题,我什么都做不了,因为它太复杂了。有层层汇报和管理。我相信这对很多人来说很有共鸣,你已经谈到了你正在尝试做的事情,但如果你必须归纳一下,对于一家可能是较大的公司,有这些层级,这种复杂的矩阵层级,想要摆脱它并拥有那种紧迫感的建议是什么?
ANDY JASSY: 嗯,首先我要说,我不相信我们已经完全掌握或完善了它。我认为你必须不断迭代,但我认为第一步是想要解决它,实际上这并不简单,因为你习惯了以某种方式运作,然后它似乎是不可能的。你怎么能改变组织结构来失去很多官僚主义和领导层?
所以我认为第一件事是领导团队决定他们真的想改变它,并下定决心采取行动,然后当然,每个组织都有所不同。但在我们的情况下,我们真的觉得我们希望我们的个人贡献者和实际做工作的人拥有更多的主人翁意识。这就是为什么我们采取这个行动,试图扁平化并减少管理者。我认为其中一些实际上是要了解实际发生的情况。
所以当我们宣布我们要采取这个目标来扁平化并增加个人贡献者与管理者的比例时,我们开始了这个无官僚主义电子邮件别名,我们鼓励公司里任何认为他们正在经历官僚主义的人给我发邮件到这个别名。我们试图解释过程和官僚主义之间是有区别的。有时人们只是不喜欢一个过程,他们会说这是官僚主义,大多数有一定规模的公司需要过程来正确扩展,但确实有区别。区别通常是那些被添加进来但实际上没有增加任何真正创造性价值的过程。
到目前为止,我已经收到了超过一千封电子邮件。并不是所有的都是真正的官僚主义。有时是人们说他们不喜欢这个经理喜欢那个。所以这不是一千个纯粹的官僚主义例子,但有很多,我已经阅读了每一封,我组织中的相关领导也是如此。
我们已经因为这些电子邮件改变了375个流程。很难看到你组织深处的一些繁文缛节。但如果你看到它们并决心改变它,你可以消除很多东西。它还开始激励你在会议中寻找机会向团队强调你不会容忍官僚主义。所以我认为它始于一个决心,然后你必须弄清楚你认为最初最大的问题在哪里,然后你必须有良好的反馈循环来看到所有的问题在哪里,然后你必须继续努力。
AI战略@Amazon
ADI IGNATIUS: 所以我想谈谈AI。我知道有一些分析师认为亚马逊在大规模进入AI方面相对较慢。所以我想问的第一个问题是,你对现在的位置满意吗?
ANDY JASSY: 我认为AI可能是,它肯定是自云计算以来最大的技术变革,它可能是自互联网以来最大的技术变革。所以我认为它将改变我们所知道的每一种体验。我们现在在AI领域有非常大的投资。
我认为在人们对生成式AI感到兴奋的早期,人们忘记了如果你真的想认真追求AI,那个AI堆栈有三个宏观层,这三个层都是巨大的,我们都在投资。但我们投资了很多早期没有得到太多关注的领域。
但真正在AI堆栈的底层是为模型构建者服务的。他们关心两件事。他们关心用于训练和推理的计算,这实际上是芯片,他们关心使构建模型更容易的服务。我们在那里构建了一个芯片,我们自己的定制AI叫做Trainium,它将帮助人们相对于迄今为止的成本节省大量资金。IaaS
我们还构建了一个叫做SageMaker的服务,它实际上已经成为人们构建自己的模型的标准方式,可以获取数据、构建模型、实验并部署到生产环境中。 PaaS
所以对于模型构建者来说,我认为我们有一些服务,其中一些已经存在一段时间了,比如SageMaker,可能不那么公开,但有巨大的吸引力,然后是人们感到兴奋的芯片。
在中间层是为那些不想自己构建模型的人服务的,他们想利用现有的前沿模型,用自己的数据定制它,然后他们实际上想要很多功能,使构建高质量的生成式AI应用程序变得更容易。这些包括防护栏,以防止模型说出你不想让它说的话,或者RAG(检索增强生成)以获得最新信息,或者代理能力,以便你可以连续采取一系列自动化操作。
我们构建了一个叫做Bedrock的服务,它有最大的第三方前沿模型选择,包括我们自己的,但它也有最好的功能集合,帮助你构建高质量的生成式AI应用。Bedrock是另一个有实质性吸引力的服务,如果你与企业或较小的公司交谈,它真的有显著的吸引力,但也没有得到太多公众关注。但这些服务是我们在AI领域拥有数十亿美元年收入的部分原因。
然后在顶层真正是为应用程序服务的,我们正在构建一些应用程序。我们有一个叫做Amazon Q的东西,它是最好的AI驱动的编码助手,但绝大多数应用程序将由公司构建。我们在亚马逊内部已经构建或正在构建超过一千个生成式AI应用程序,但大多数将由其他公司构建,希望是在我提到的堆栈的前两层上。
所以虽然早期对ChatGPT有很多关注,它是唯一真正大规模的生成式AI应用程序,但我认为人们对堆栈的其他层面有点忽视,我们在那里有大量投资并做得很好。
ADI IGNATIUS: 你认为这可能是你的下一个大业务线吗,就像云允许人们处理数据一样,这将允许潜在的数百万用户通过亚马逊开发AI解决方案?这是不是你的赌注?
ANDY JASSY: 是的。我认为如果你相信,就像我们相信的那样,每一种客户体验都将被生成式AI和更广泛的AI重新发明,这意味着将有很多东西要构建。
我的意思是,每一个SaaS应用程序都将用AI重建。如果我考虑我们的零售业务,我们已经构建了一个叫做Rufus的东西,它是一个生成式AI驱动的购物助手,我真的认为如果你知道你想要什么,没有比在亚马逊上更容易获得它的方法了。
但如果你不知道你想要什么,好吧,你可以在亚马逊上轻松找到它。人们已经这样做了一段时间了。它仍然是实体店对人们有吸引力的地方,因为你可以对销售人员说,"我是一个高尔夫球手",他们可以说,"好的,你的差点是多少?"你可以说,"我的差点是15。"他们可以说,"你的挥杆速度快还是慢?"他们可以缩小
范围,然后说,"好的,这里有三种球杆可能适合你。"
现在有了Amazon 电商智能体Rufus,你可以说,"我是一个高尔夫球手,我的差点是15,我的挥杆速度很快,我想要一个新的球杆。"它会给你一些建议,然后你可以说,"好的,我想要更轻的球杆。"它会说,"好的,这里有三个选择。"你可以说,"我想要更便宜的。"它会说,"好的,这里有两个选择。"
【雨生点评，关于亚马逊电商智能体Rufus 可以参考此文章】 亚麻电商 公众号：雨生云计算
从“啤酒与尿布”到COSMO算法：亚马逊如何用AI重构商业关联逻辑
所以我认为它将重新发明每一种客户体验,这意味着将有很多东西要构建。我认为大多数公司都会想要构建这些应用程序,因为他们不想让别人为他们构建。我认为他们会希望有一个可靠的、可扩展的、安全的、成本效益高的基础设施来构建这些应用程序。我们认为我们在这方面处于非常有利的地位。
ADI IGNATIUS: 你提到了Rufus。我想问一下,你们是否认为Rufus是一个游戏规则改变者?它是否会改变人们购物的方式?它是否会改变亚马逊的业务?
ANDY JASSY: 我认为它会。我认为它会改变人们购物的方式。我认为它会改变人们发现的方式。我认为它会改变人们比较的方式。我认为它会改变人们研究的方式。我认为它会改变人们购买的方式。我认为它会改变整个体验。我认为它会成为一个非常重要的功能。
我们刚刚推出它。它还处于早期阶段。我们正在不断改进它。但我认为它将成为一个非常重要的功能。我认为它将成为人们使用亚马逊的主要方式之一。
ADI IGNATIUS: 所以你提到了AI可能是自互联网以来最大的技术变革。我想问你,你是否担心AI可能会以某种方式破坏亚马逊的业务模式?
ANDY JASSY: 我认为AI将改变每个公司的业务模式。我认为它将改变每个行业的业务模式。我认为它将改变每个客户体验。我认为它将改变每个工作。我认为它将改变每个过程。我认为它将改变每个决策。
所以我认为我们必须非常认真地对待它。我认为我们必须非常积极主动地思考它将如何改变我们的业务。我认为我们必须非常积极主动地思考它将如何改变我们的客户体验。我认为我们必须非常积极主动地思考它将如何改变我们的员工体验。
但我认为这是一个巨大的机会。我认为如果我们正确地思考它,如果我们积极主动地思考它,如果我们创新性地思考它,我认为它可以成为一个巨大的机会。
ADI IGNATIUS: 我想问你一个更广泛的问题。你知道,我们生活在一个非常动荡的时代。我们有地缘政治冲突。我们有经济不确定性。我们有政治极化。作为一家全球性公司的CEO,你如何在这种环境中导航?
ANDY JASSY: 这是一个很好的问题。我认为这是一个非常具有挑战性的时期。我认为你必须非常谨慎地思考你在做什么。我认为你必须非常谨慎地思考你如何与客户、员工和其他利益相关者沟通。我认为你必须非常谨慎地思考你如何在这个环境中做出决策。
但我认为最重要的是,你必须专注于为客户创造价值。我认为如果你专注于为客户创造价值,如果你专注于创新,如果你专注于长期思考,如果你专注于做正确的事,我认为你最终会成功。
我认为在这种环境中,很容易陷入短期思维。很容易陷入防御性思维。很容易陷入反应性思维。但我认为如果你能保持长期思考,如果你能保持创新,如果你能保持为客户创造价值,我认为你最终会成功。
ADI IGNATIUS: 我想问你一个关于学习的问题。你知道,你在亚马逊工作了很长时间。你现在是CEO。你如何继续学习和成长?
ANDY JASSY: 我认为学习是如此重要。我认为如果你停止学习,你就开始倒退。我认为在这个世界上,特别是在技术领域,变化如此之快,如果你不继续学习,你就会落后。
所以我认为有几种方式可以继续学习。我认为阅读是非常重要的。我认为与人交谈是非常重要的。我认为倾听是非常重要的。我认为好奇是非常重要的。我认学会提问是非常重要的。
我认为你必须有意识地这样做。我认为你必须为此创造时间。我认为你必须为此创造空间。我认为你必须为此创造机会。但我认为这是如此重要。
我认为在这个AI时代,这将变得更加重要。我认为在这个AI时代,学习新技能的能力,适应新环境的能力,思考新问题的能力将变得比任何特定技能更重要。
所以我认为我们都必须终身学习。我认为我们都必须继续成长。我认为我们都必须继续适应。我认为这是如此重要。
ADI IGNATIUS: 那么,作为CEO,你如何确保你的员工也在学习和成长?
ANDY JASSY: 我认为这是一个很好的问题。我认为有几种方式。
首先,我认为你必须为此创造机会。我认为你必须为此创造时间。我认为你必须为此创造空间。我认为你必须为此创造资源。
我认为你必须鼓励它。我认为你必须奖励它。我认为你必须认可它。
我认为你必须以身作则。我认为你必须展示它的重要性。我认为你必须展示它的价值。
我认为你必须创造一种文化,在这种文化中,学习和成长是受到重视的。我认为你必须创造一种文化,在这种文化中,好奇心是受到重视的。我认为你必须创造一种文化,在这种文化中,问问题是受到重视的。
所以我认为有很多方式可以做到这一点。但我认为它是如此重要。我认为在这个AI时代,它将变得更加重要。
ADI IGNATIUS: 我想问你一个关于领导力的问题。你知道,你接替了Jeff Bezos,他是一个非常有影响力的领导者。你如何在保持公司文化连续性的同时,建立自己的领导风格?
ANDY JASSY: 这是一个很好的问题。我认为这是每个接替长期领导者的人都面临的挑战。
我认为有几件事很重要。首先,我认为你必须尊重过去。我认为你必须尊重已经建立的东西。我认为你必须尊重已经创造的文化。我认为你必须尊重已经建立的价值观。
但同时,我认为你必须是你自己。我认为你必须有自己的风格。我认为你必须有自己的方法。我认为你必须有自己的优先事项。
我认为你必须找到一种方式来平衡这两者。我认为你必须找到一种方式来尊重过去,同时也向前看。我认为你必须找到一种方式来保持连续性,同时也进行变革。
对我来说,我在亚马逊工作了很长时间。我非常了解文化。我非常了解价值观。我非常了解已经建立的东西。所以对我来说,保持连续性并不困难。
但同时,我认为重要的是要认识到世界在变化。我认为重要的是要认识到公司在变化。我认为重要的是要认识到我们面临的挑战在变化。
所以我认为你必须找到一种方式来平衡这两者。我认为你必须找到一种方式来尊重过去,同时也向前看。我认为你必须找到一种方式来保持连续性,同时也进行变革。
ADI IGNATIUS: 那么,你认为你的领导风格与Jeff Bezos的有何不同?
ANDY JASSY: 我认为每个人都有自己的风格。我认为每个人都有自己的方法。我认为每个人都有自己的优势和劣势。
我认为Jeff是一个非常有远见的领导者。我认为他是一个非常有创造力的领导者。我认为他是一个非常有创新精神的领导者。
我认为我可能更注重执行。我认为我可能更注重细节。我认为我可能更注重运营。
但我认为我们有很多共同点。我认为我们都非常关注客户至尚。我认为我们都非常关注创新。我认为我们都非常关注长期思考。
所以我认为有一些不同,但我认为也有很多相似之处。
ADI IGNATIUS: 我想问你最后一个问题。你知道,你现在是世界上最大公司之一的CEO。你每天早上醒来时在想什么?什么让你兴奋?什么让你担心?
ANDY JASSY: 我认为这是一个很好的问题。我认为有几件事。
首先,我认为我每天早上醒来时都在想,我们如何为客户创造更多价值。我认为我每天早上醒来时都在想,我们如何创新。我认为我每天早上醒来时都在想,我们如何长期思考。
我认为我每天早上醒来时也在想,我们如何让我们的员工更快乐、更有成就感。我认为我每天早上醒来时也在想,我们如何让我们的社区更好。我认为我每天早上醒来时也在想,我们如何让世界变得更好。
我认为让我兴奋的是机会。我认为让我兴奋的是我们可以创造的价值。我认为让我兴奋的是我们可以产生的影响。
我认为让我担心的是我们可能错过的机会。我认为让我担心的是我们可能没有足够快地行动。我认为让我担心的是我们可能没有足够大胆地思考。
但总的来说,我认为我对未来感到非常兴奋。我认为我对我们可以做的事情感到非常兴奋。我认为我对我们可以创造的价值感到非常兴奋。
ADI IGNATIUS: Andy,非常感谢你今天加入我们。这是一次很棒的对话。
ANDY JASSY: 谢谢你,Adi。我很感激有机会与你交谈。
ADI IGNATIUS: 好的,Alison,那就是我与亚马逊CEO Andy Jassy的对话。你有什么想法?
ALISON BEARD: 我认为这是一次非常有趣的对话。我特别喜欢他谈论如何在一个大公司中保持创业精神的部分。我认为这是许多组织都在努力解决的问题。我也喜欢他谈论AI的部分。很明显,亚马逊正在这个领域进行大量投资,他们认为这将成为他们未来业务的一个重要部分。
ADI IGNATIUS: 是的,我同意。我认为他对AI的看法特别有趣。他说这可能是自互联网以来最大的技术变革。这是一个相当大胆的说法。但我认为他可能是对的。我认为我们正处于一个非常有趣的时刻,AI正在改变一切。
ALISON BEARD: 绝对是。我认为这次对话也突出了亚马逊作为一家公司的一些独特之处。他们真的很关注客户。他们真的很关注长期思考。他们真的很关注创新。这些都是我们在其他公司也看到的东西,但亚马逊似乎特别擅长这些。
ADI IGNATIUS: 是的,我同意。我认为这是亚马逊成功的一个重要原因。他们真的很关注这些事情,他们一直在努力改进。
好的,那就是本期节目的全部内容。感谢收听。我是Adi Ignatius。
ALISON BEARD: 我是Alison Beard。感谢收听HBR IdeaCast。再见。
全文翻译结束
雨生看了上面文章根据亚马逊的领导力原则对文章内容进行归类整理:
1. 客户至上 (Customer Obsession)
- Jassy强调要聚焦解决客户的真正问题,而不是单纯爱上技术
- 亚马逊开发了AI购物助手Rufus,旨在提供个性化的购物体验
- 即使在复杂的全球局势中,Jassy认为最重要的是为客户创造价值
2. 主人翁精神 (Ownership)
- 鼓励员工像对待自己的钱一样对待公司资源
- 通过扁平化管理,让一线员工拥有更多决策权
- 设立"反官僚邮箱",让员工直接向CEO反馈问题
3. 创新简化 (Invent and Simplify)
- 培养"建设者"文化,鼓励员工发明和解构客户体验
- 消除不必要的流程,让人们专注于真正的工作
- 已经通过员工反馈改变了375个流程
8. 远见卓识 (Think Big)
- Jassy认为AI是继互联网之后最大的技术变革,将重塑各种体验
- 在AI领域的投资覆盖了从底层基础设施到顶层应用的全面布局
9. 崇尚行动 (Bias for Action)
- 强调决策速度的重要性,要求消除一切阻碍快速行动的因素
- 鼓励小团队快速行动,不是每个项目都需要大规模团队
10. 勤俭节约 (Frugality)
- 保持精简,强调小团队也能创造奇迹
- 通过改进流程和扁平化管理来提高效率
11. 赢得信任 (Earn Trust)
- 通过设立"反官僚邮箱"等方式,增加公司运营的透明度
- Jassy亲自阅读并回应员工的反馈,建立信任关系
听完Jassy的分享,雨生不禁感慨:这不就是我们每个人都该思考的问题吗?无论你是在大公司打工,还是自己创业,Jassy的这些观点都值得我们细细品味。
比如说,你有没有想过:
1. 在你的工作中,有哪些流程其实是可以简化或取消的?
2. 你的团队是否真正以解决客户问题为中心?还是陷入了技术至上的误区?
3. 面对AI的冲击,你准备如何提升自己的技能?有什么学习计划吗?
4. 在远程办公与返岗之间,你的公司找到了最佳平衡点吗?
5. 你是否有勇气在工作中尝试新事物,即使可能会失败?
雨生觉得,Jassy的这番话不仅仅是在谈论亚马逊的管理之道,更是给我们每个人上了一堂生动的职场生存课。在这个AI加速发展的时代,我们都需要思考:如何保持创业公司的敏捷与活力,同时又能发挥大公司的资源优势?
最后,雨生想和大家分享一句话:"在动态环境中工作,你停止学习 刷短视频的那一刻,就是你开始倒退的那一刻。"这句话真是说到了点子上!各位,在这个瞬息万变的时代,我们可不能停下学习的脚步啊!
对了,雨生最近听说有不少公司正在尝试AI管理工具,据说可以大大提高决策效率。你们公司有用过吗?效果如何?欢迎来和雨生聊聊,说不定下期我们就来个深度分析呢!
好了,我是雨生,我们下期再见!记住,在这个AI时代,保持好奇心和学习热情,才是我们最宝贵的竞争力。大家加油!
