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世界经济热点分析——卖不动的走,离不开的投:欧洲企业在中国的真实选择

DCBC德中商务集团

2026-04-01

2026.04

投资德国专题分享 NEWS

DCBC德中商务集团

世界经济热点分析——卖不动的走,离不开的投:欧洲企业在中国的真实选择

在全球经贸格局深度调整、供应链重构的背景下，欧洲企业在华的发展选择成为观察中国市场价值的重要窗口：一边是大众斯柯达官宣2026年年中全面退出中国，七年间销量从34.1万辆暴跌至1.5万辆，跌幅近96%；另一边是巴斯夫湛江一体化基地全面投产，87亿欧元的巨额投资打造起其全球第三大一体化生产基地，成为德企在华最大独资单体项目。看似矛盾的 “撤离” 与 “重仓”，并非欧洲企业对中国市场的判断分歧，而是一场基于产业逻辑的精准分层选择。“卖不动的走，离不开的投”，这一鲜明特征的背后，是中国市场的价值内核早已发生质变：从单纯的全球消费市场，升级为兼具完整制造体系、密集产业集群、强劲创新活力的全球产业基础设施，而欧洲企业的分化决策，正是对这一变化的真实回应。

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DCBC德中商务集团为众多中企在德国投资保驾护航，基于多年积累的丰富实践经验，将持续发布投资德国专题分享，为对德国及欧洲市场感兴趣的投资者提供参考。

一、现象层：同一时间，两种完全相反的决策

当下欧洲企业在华的发展轨迹，正呈现出“分层退出与分层加码” 并存的鲜明特征，并非外界所误读的 “集体撤离”，两个典型案例的对比更是将这种分化展现得淋漓尽致。

大众集团旗下的斯柯达品牌，正迎来在华市场的最终落幕，其宣布2026年年中全面退出中国市场的背后，是销量的断崖式下滑：从2018年34.1万辆的销量峰值，到2025年仅剩1.5万辆，七年内跌幅近96%，曾经的合资品牌优势荡然无存。品牌定位的模糊成为其致命短板，在自主品牌向上突破与新能源车型快速崛起的双重挤压下，斯柯达的 “性价比燃油车” 路线失去市场空间，最终沦为市场竞争的淘汰者。值得关注的是，斯柯达的失利并非全球颓势，其2025年全球销量逆势增长12.7%至104.4万辆，创六年最佳成绩，欧洲、印度等市场的强劲表现，更凸显出其在华失利的核心原因是对中国市场变化的适配不足。

与斯柯达的退场形成鲜明对比的，是巴斯夫对中国市场的坚定重仓。近日，巴斯夫湛江一体化基地举行全面投产仪式，这座总投资约87亿欧元、占地4平方公里的基地，是德国企业在华投资规模最大的独资单体项目，也是巴斯夫全球第三大一体化生产基地，更是其全球最大单笔投资之一。巴斯夫将德国成熟的 “一体化生产体系” 完整复制到中国，基地可生产70多种覆盖基础化学品、中间体及特性化学品的产品，广泛应用于汽车、电子、医药等多个核心行业，成为其深耕中国市场的重要支点。

同样是欧洲企业，一个因“卖不动” 而选择撤离，一个却 “越难越投” 持续加码，这种看似矛盾的决策背后，是对中国市场价值的不同判断，也引发了对欧洲企业在华发展逻辑的深度思考。

二、结构层：消费端对比产业端，中国的价值已经变了

欧洲企业在华的分化决策，本质是中国市场的价值内核发生了根本转变：中国不再只是全球最大的消费市场，更是具备全产业链优势的“产业基础设施”，消费端与产业端的不同发展逻辑，造就了截然不同的企业命运。

从消费端来看，斯柯达的困境是外资品牌在华消费市场遭遇挑战的典型缩影，核心原因是中国消费市场的结构重构与“去外资溢价” 趋势的形成。中国汽车市场正经历前所未有的变革，新能源车型快速崛起，比亚迪、理想、华为系等本土品牌完成了技术与品牌的双重升级，不仅在产品性能、智能化水平上实现赶超，更在渠道布局、用户体验上贴合本土需求。在这样的背景下，外资品牌长期依赖的“性价比燃油车” 逻辑彻底失效，以斯柯达为代表的欧洲品牌，既失去了曾经的价格优势，在智能化配置、车机系统等核心体验上落后于本土新能源品牌，又在渠道下沉、售后体系上缺乏竞争力，最终被市场抛弃。这一现象并非个例，而是中国消费市场成熟的必然结果：消费者不再为“外资标签” 买单，而是更看重产品本身的价值与体验，外资品牌的溢价空间被大幅压缩，唯有真正贴合市场需求的产品才能立足。

而在产业端，以巴斯夫为代表的欧洲企业，正深刻感知到中国在全球工业体系中的“不可替代性”，这种不可替代性源于中国独特的产业优势。

首先，中国已是全球最大的化工生产国和消费国，仅精细化工领域就占据全球50%的市场份额，庞大的市场需求为化工企业提供了发展根基；

其次，中国拥有全球最完整的制造业体系，是联合国产业分类中唯一拥有全部工业门类的国家，从上游原材料到下游应用端的全链条配套，让企业实现高效的产业协同；

再者，中国的下游客户高度密集，新能源、电池、电子材料等新兴产业的快速发展，为化工企业带来了持续的需求增长。巴斯夫湛江基地的布局，正是看中了这些核心优势：基地紧邻华南地区的新能源汽车、电子制造产业集群，实现了“客户就在身边” 的产业协同，大幅降低了运输成本；依托中国的供应链体系，基地实现了规模效应与成本效率的最大化；

同时，中国的产业政策支持、完善的工业配套，也为项目落地提供了良好的环境。巴斯夫湛江基地实现100%可再生能源供电，二氧化碳排放较传统基地降低50%，这一成果的背后，是中国在绿色能源、工艺创新等领域的产业支撑。

可以说，在产业端，中国的价值早已超越了单纯的“市场”，成为全球工业体系中不可或缺的基础设施，这种地位让欧洲工业企业不得不选择重仓。

三、资本逻辑：欧洲企业正在进行“去风险但不去中国”

面对全球供应链的重构与地缘政治的不确定性，欧洲企业提出了 De-risking（去风险）、China+1（替代供应链）、本地化生产等发展策略，看似是对中国市场的 “疏离”，实则是一场 “选择性绑定” 的资本布局：并非与中国脱钩，而是根据产业特性调整合作方式，消费品牌可撤，但基础工业难以离开中国，欧洲对中国的产业依赖并非下降，而是向上游核心领域高度集中。

欧洲的“去风险” 策略，本质是希望在保持供应链稳定的同时，降低单一市场的依赖，但在实际操作中，却因产业特性呈现出截然不同的结果。

对于斯柯达这类消费品牌而言，其产品的生产制造具有较强的灵活性，供应链可实现区域转移，且中国消费市场的竞争格局已发生根本变化，撤离并不会对其全球布局造成致命影响，这也是斯柯达在华退场但全球业绩逆势增长的核心原因。

但对于巴斯夫所处的化工行业而言，“去风险”并不意味着离开中国，反而需要更深程度的本土化布局，这源于化工行业重资产、强规模效应、高运输成本的核心特点。化工产品的运输成本占比高，且部分产品具有易挥发、不易储存的特性，决定了企业必须“靠近市场生产”；同时，化工项目的前期投资巨大，湛江基地 87 亿欧元的投资规模，要求企业必须依托庞大的市场需求才能实现盈利；而规模效应则让企业在具备全产业链配套的中国市场，能实现生产成本的最小化。如果巴斯夫放弃中国市场，不仅会失去全球最大的化工消费市场，更会因供应链分散、成本上升而直接失去全球竞争力，这也是其不惜重金重仓中国的根本原因。

这种产业特性的差异，造就了德国企业在华的明显分化，也成为欧洲企业在华布局的缩影。汽车行业作为典型的消费端制造产业，正面临着最大的市场压力，除了斯柯达，不少欧洲燃油车品牌在华销量均出现下滑，即便大众集团调整战略，加强与本土企业合作、推出高端合资项目，也依然面临市场挑战，核心原因是中国本土新能源品牌的快速崛起，让外资汽车品牌的竞争优势大幅减弱。

化工行业则成为欧洲企业中最依赖中国市场的领域，除了巴斯夫，德国拜耳、法国液化空气集团等企业均在华加大投资，2025 年德国对华化工领域新增投资同比增长超55%，创近年新高，中国的全产业链配套与庞大市场，成为欧洲化工企业全球竞争力的核心支撑。而机械设备行业则处于中间状态，一方面，中国本土机械设备企业的技术水平不断提升，市场竞争加剧；另一方面，欧洲企业在高端精密设备领域仍具有技术优势，且中国的制造业升级对高端设备需求旺盛，因此以德国凯傲集团、西班牙伊巴米亚为代表的企业，选择以“本土化生产结合技术合作” 的方式深耕中国市场，凯傲集团在中国布局六个生产基地，将亚太总部设在中国，伊巴米亚则在上海设立应用中心，实现技术与市场的深度融合。

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四、投资启示：中国机会正在“换赛道”

欧洲企业在华的分层选择，不仅为跨国企业提供了在华发展的全新参考，更揭示了中国市场的机会逻辑正在“换赛道”：未来无论是外资企业还是本土企业，能否在中国市场立足，不再取决于行业属性，也无关乎是否为消费品，核心在于是否具备不可替代性、是否嵌入产业链的关键位置。中国市场早已告别 “谁都能赚钱” 的时代，进入了 “只奖励不可替代者” 的新阶段。

对于想要深耕中国市场的企业而言，具备三种能力结构的企业将拥有更高的确定性，成为市场的“长期赢家”。

第一类是位于产业链关键节点的企业，聚焦上游材料、核心零部件与高端设备、工业基础能力等领域，这类企业的核心特征是“离开中国就失去竞争力”。比如巴斯夫所处的化工上游材料领域，依托中国的下游产业集群实现产业协同；璞烯晶在新能源锂电池隔膜上游原料领域实现技术突破，成为国内供应链的关键一环；西班牙发格自动化与中国企业合作开发高端磨削解决方案，切入航空航天精密加工的核心环节。这类企业嵌入了中国产业链的关键位置，与本土市场形成深度共生，其发展与中国制造业的升级密不可分。

第二类是拥有技术壁垒的制造企业，这类企业不只是拥有简单的产能，更掌握着细分领域的关键工艺，具备全球竞争力，甚至能参与行业定价。比如内蒙古双欣环保在聚乙烯醇、PVA 光学膜等领域掌握核心技术，打破国外垄断，成为全球绿色化工新材料的领军者；德国蔡司集团在光学精密设备领域的技术优势，使其在华市场始终保持领先。

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第三类是深度本土化、真正融入中国市场的品牌型企业，这类企业摒弃了“外来者” 的经营逻辑，将中国视为核心市场，围绕中国需求重构产品，实现供应链、研发、决策的全面在地化。比如德国博世集团在苏州投资研发智能驾驶系统，产品既供应中国市场又出口全球，将中国的市场需求转化为全球技术创新；丹麦丹佛斯集团在浙江海盐建设全球重要的研发生产基地，践行“在中国、为中国” 的战略，实现了与中国市场的深度融合。这类企业的机会，在于深度绑定产业链的重资产模式，以及与本土客户形成共生关系的合作模式，真正实现与中国市场的共同成长。

与之相对，具备高风险特征的企业，其核心问题并非行业标签，而是存在明显的“可替代性”。一是缺乏技术壁垒的产品型企业，其生产制造门槛低，容易被本土企业替代；二是处于中间层定位的企业，既没有高端品牌的溢价能力，又没有本土企业的成本优势，在市场竞争中进退两难，斯柯达正是这类企业的典型代表；三是本土化能力弱的企业，始终以 “外来者” 的视角看待中国市场，产品与需求脱节、渠道与体验落后，即便拥有外资品牌背景，也难以在市场中立足。中端燃油车领域成为受冲击最明显的板块，正是因为这类产品既失去了外资溢价，又在成本和体验上不如本土新能源车型，成为市场竞争中的 “夹心层”。但需要明确的是，斯柯达的退场并非“外资消费品牌整体失效”，而是自身定位与能力不足的结果，那些真正实现本土化的消费品牌，依然能在中国市场取得良好业绩。

结语

斯柯达的退场与巴斯夫的深耕，共同勾勒出中国市场的全新竞争法则：告别“外资标签即优势” 的时代，步入 “唯不可替代者立足” 的新阶段。中国市场的机会从未消失，只是换了赛道：不再偏爱缺乏核心竞争力的中间层玩家，而是向产业链关键节点、掌握核心技术壁垒、实现深度本土化的企业倾斜。这不仅为跨国企业在华布局划定了清晰方向，更给中国企业带来了结构性升级机遇：在全球市场替代弱势中间层品牌，向上游材料与高端设备领域攻坚，抢占全球供应链核心节点。背靠全产业链优势与持续升级的制造能级，中国正成为全球优质企业的价值共创平台。未来，唯有真正嵌入中国产业体系、与中国市场同频成长的企业，才能在这场全球竞争中，共享中国发展的长期红利。DCBC德中商务集团将继续密切关注投资德国政策动态，凭借丰富的在德投资经验和专业的服务团队，为中企提供出海的全流程支持，助力中资企业高效落地德国，稳健开拓欧洲市场。

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