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19年参加英伟达GTC见到了滴滴做云，当时就奇怪 都9102年了干什么不好非要干云计算， 仔细一问，原来不是卖CPU的，而是深耕GPU领域的。
图为搭配英伟达GPU的滴滴自动驾驶
近照
当时有个大佬分享， 已是曲中人的 故事【此人李宗盛的粉丝啊】
而黄教主也为滴滴站台 【雨生按，但凡当时ALL in 黄教主体系，滴滴云也不至于此啊】
在GTC当时雨生还有幸 和黄教主拍照一张
其实当时雨生判断，虽然公有云滴滴 没机会了，但GPU领域滴滴深耕还是大有可为的
智能驾驶，AI，滴滴GPU云
一晃4年过去，世态炎凉。滴滴云GPU群也死气沉沉的，颇为惋惜。
于是就有了此文
【What if滴滴云坚定不移的卖GPU的话】
当时但凡战略投入目标， 滴滴云就赚大发了
好可惜
滴滴云那个群大部分都离职了
微信小程序也改成了已注销
剩下的人岗位属性都变了
这按照Amazon 领导力来说， 就是 领导瞎指挥的典型负面案例
让我复习下 什么叫做决策并大胆正确。
Are Right, A Lot
Leaders are right a lot. They have strong judgment and good instincts. They seek diverse perspectives and work to disconfirm their beliefs.
決策大膽正確
領導者在大多數情況下都能做出正確的決定。他們的判斷力強而且有敏銳的直覺。他們尋求多元化的觀點，並挑戰自己的認知。
可惜了，至少这个事情上滴滴云没有 达到 Are Right, A Lot， 草率了事关闭了滴滴云。
雨生继续翻滴滴云公众号，翻到一篇文章
滴滴云扩大引入NVIDIA A100 GPU，A100 GPU裸金属服务器继续限免测试
高光时刻也就止于此了，再后来就 泥沙俱下 一晃 3 年前的事了，听说滴滴云CEO 都 没了，
滴滴云都没了，不对外服务了 估计是ROI 跑不正。
而且决策者也非技术背景做主导，没人能预言到AGI 流行的2023年。
也代表了国内互联网公司的普遍特点，很难做3年以上规划并坚持长期主义
至少从首页来看，滴滴云并没有做到 杰克·特劳特Jack Trout 的 《定位》《Positioning》理论创始人
竞争战略只有三种：总成本领先，差异化，聚焦
差异化没有，聚焦也没有，更别提后入者的总成本优先。 看上去滴滴云是么都卖，贪大求全是生意大忌。也难怪最终被关停的命运， 同期的难兄难弟应该算是美团云了。
2023年的2月17日 关闭的滴滴云公告。
2023 年 3 月 15 日 OpenAI震撼推出了大型多模态模型GPT-4，不仅能够阅读文字，还能识别图像，并生成文本结果，现已接入ChatGPT 向Plus用户开放
2023 年 11月 28 日 滴滴打车 挂了12小时，从降本增笑到真的降本增效
而在这节骨眼谈再谈滴滴的GPU云就难让人浮想联翩，不是简单的很事后诸葛亮就能总结完毕的。
很多人没有意识到原来成功有很多个路径，唯一的就是没有捷径，如果有过捷径，最终都会变成资产负债表，进而在中长期里偿还债务。
AWS的第六大支柱-(新增Sustainability可持续性)
团队基因诅咒
为什么大部分企业很难做第二增长曲线？是因为主营业务 基因不兼容吗？
企业在尝试实现第二增长曲线时面临的困难，通常被称为“创新的困境”或“团队基因诅咒”。这些困难可能由多种因素造成，其中包括但不限于以下几点：
1. **主营业务的惯性**：企业往往在其主营业务上投入了大量资源，包括资金、人力和注意力。这些业务通常是公司收入的主要来源，因此企业领导层会倾向于优先考虑并维护现有业务，而不是投资于新的、风险较高的项目。
2. **组织文化和结构**：成功的企业往往形成了一套固定的组织文化和结构，这在支持现有业务方面效果显著。但这些文化和结构可能不适应新业务的需求，尤其是在需要快速创新和适应市场变化的情况下。
3. **资源分配**：企业在进行资源分配时可能会优先考虑当前的利润中心，而不是潜在的新业务。这可能导致新项目缺乏必要的资金、人才或管理关注，从而难以成功。
4. **风险规避**：随着企业规模的扩大，风险规避往往成为其运营的一个重要方面。企业可能会回避那些可能影响短期利润或股价的创新尝试，即使这些尝试可能会在长期带来显著的增长。
5. **市场压力**：上市公司面临着股东和市场的压力，要求其提供持续的业绩增长。这可能导致企业领导层专注于短期业绩，而不是长期的战略规划和创新。
6. **核心能力的局限性**：企业的核心能力和业务基因可能与新的增长机会不兼容。企业可能在其现有领域内非常出色，但这些技能和知识可能不适用于新的市场或技术。
7. **变革抵抗**：变革常常遭遇内部抵抗，员工可能对新的业务模式、工作流程或技术持保守态度，尤其是当这些变革威胁到他们的职位安全时。
如何对冲风险呢？
风险对冲和团队基因角度看，如何降低失败概率， 避免 企业很难做第二增长曲线的经典基因诅咒
为了克服这些困难，企业需要在战略规划、领导力、组织结构和文化等方面进行创新和调整，以促进新业务的发展并实现可持续增长。这可能包括建立独立的创新团队、实施内部创业计划、进行战略投资和合作伙伴关系，以及培养适应变化和接受失败的组织文化。
1. 风险对冲：企业在发展过程中应该持续进行风险评估，识别潜在的风险并制定相应的对冲策略。例如，通过多元化经营来分散风险，或者通过建立合作伙伴关系来共担风险。同时，企业应该建立健全的风险管理体系，确保在面对风险时能够及时应对。
2. 团队基因：企业要想避免第二增长曲线的经典基因诅咒，需要建立一支具有创新精神和敏捷反应能力的团队。团队成员应该具备多样化的技能和经验，能够适应不断变化的市场环境。同时，企业应该培养一种持续学习和改进的文化，鼓励员工不断提升自己的能力和知识。
3. 持续创新：企业要想实现持续增长，必须不断创新。这包括产品创新、服务创新、商业模式创新等。企业应该投入足够的资源来支持创新活动，并建立一个鼓励创新的环境。
4. 客户导向：企业应该以客户为中心，不断了解客户的需求和期望，并根据这些信息来调整自己的产品和服务。通过不断满足客户的需求，企业能够建立起忠实的客户群体，从而降低失败的概率。
5. 灵活适应：企业应该保持灵活性，能够快速适应市场变化。这包括调整战略、优化组织结构、改进运营流程等。企业应该建立起一套快速响应机制，确保在面对挑战时能够及时作出反应。
参考链接：
https://www.amazon.jobs/content/en/our-workplace/leadership-principles
https://mp.weixin.qq.com/s/RyWIjCfKp7iF7sSHTfGE4Q
