为什么所有公司都逃不过文化衰退的宿命｜论阿里离职员工的万字长文有效性

这两天阿里前员工元安的离职帖文章在朋友圈刷屏了，这位在阿里待了15年的老员工，临走前在内网写下了万字长文，把公司的战略、文化、组织、管理等各种问题都剖析了一遍。看完我就一个感觉，当年的我们都太天真了。

然后反应过来，其实不是天真，是我们都摊上了好时候。

01|屠龙少年终成恶龙，这是宿命

2009年3月9日，我入职阿里的时候，整个互联网就是一片蓝海，怎么折腾怎么有。那时候在华星时代广场“百大”培训时，戴着学员工牌出去吃饭，周边店铺都能给折扣，不是因为我们钱多，是真的觉得阿里人在改变世界。

现在想想，其实挺扯淡的，什么我能改变世界，不过是时代的红利罢了，让我走了狗屎运进了阿里巴巴，虽然过程曲折了一点。这就跟学渣考试蒙对了几道题，还真以为自己开窍了似的。

元安在帖子里说价值观变质了，HR失职了，中高层变成草台班子了。这些说得都对，但他没说到点子上——这不是阿里的问题，是所有公司的必然宿命。物理学上有个词叫熵增，说的是任何封闭系统都会从有序走向无序，最后变成一摊死水。

很多人觉得公司变烂走下坡路，是因为文化价值观、组织管理出了问题，或者创始人能力不行了。

其实不是，是因为公司大了之后，熵增就开始了。

啥是熵增？简单来说就是你家的卫生不打扫——会越来越乱，你不注重运动就会越来越胖，你的手机APP与文件不清理——就会越来越卡。

这是自然规律，谁也逃不掉。

公司也一样，创业初期，刚开始大家都是为了梦想聚在一起，后来梦想实现了，就开始为了利益撕逼。这就跟谈恋爱似的，热恋期你侬我侬，结了婚就为了谁洗碗吵架。

创业这些年，我见过太多意气风发的团队，最后都变成了自己曾经最讨厌的样子。那些信誓旦旦说要改变世界的少年，最后都在KPI里迷失；那些说要做不一样公司的创始人，最后都在复制大公司的管理模式。

这不是谁的错，这是规律。

物理学告诉我们，孤立系统的熵只会增加，不会减少。

翻译成人话就是：没有外力干预，一切都会从有序走向无序，从简单走向复杂，从纯粹走向混乱。

02|初创时的美好，都是因为熵还很低

还记得你刚创业的时候吗？

三五个兄弟，一间出租屋，几台破电脑。没有KPI，没有汇报，没有流程，甚至没有拿得出手的工资。但大家眼里有光，心里有火。凌晨三点还在激烈讨论产品细节，周末自发加班却乐在其中。

那个时候，沟通成本几乎为零。一个眼神，一个手势，大家就知道该干什么。产品有问题？当场改。客户有需求？马上做。市场有变化？立刻调整。

我依然记得2015年1月7日决定北漂，从浙江北上加入美菜网的时候，那时公司总部在中关村的中电信息大厦，销售与客服在北五环外——北苑天翠园1号楼5单元302室，我和我的上司每天往返中关村与北苑，晚上还要去南苑机场旁边的仓库去学习或帮忙。

1月份的北京，比我想象中冷多了，以至于我看了很久加拿大大鹅都没舍得下手。但那个时候，总有使不完的劲，看到刘德杰、刘其文、崔顺琴、刚贤这些小伙伴每天都激情四射，跑完商户，然后在路灯底下用电脑或去网吧里做最后的排线动作。

甚至有小伙伴没赶上地铁，又舍不得打车，居然从三环骑共享单车回立水桥，那种以苦为乐的日子，我真正感觉到那真是创业的感觉——没有复杂的流程与制度，没有那么多的汇报，CEO能天天见到，可以任何时候讨论业务。

那个时候，我内心有种强大的使命感，对于从0到1组建企业大学——有种无比神圣的责任与使命，真的想帮助这帮兄弟可以不用那么辛苦去跑客户，因为我自己在阿里经历过类似的场景。

这种状态，就是低熵状态。信息传递无损，执行效率极高，每个人都是发动机，不是螺丝钉。

我曾经以为，只要保持初心，就能一直保持这种状态。天真。

当团队从5个人变成50人，再从我加入时的178人到离开时的3万多人，你会发现：

• 开会时间越来越长，决策速度越来越慢
• 部门墙悄然竖起，信息开始失真
• 新人不理解老人的坚持，老人看不惯新人的做法
• 曾经的兄弟开始勾心斗角，曾经的理想变成了口号
• 总部永远在客户第一与公司利益之间的博弈中寻找平衡
• HR永远在老板的降本增效与员工的以人为本中，变成业务跟班或助理
• ...

这就是熵增的开始。而且，熵增是不可逆的。

03|大公司病的本质：熵增的终极形态

在大厂待过的人都懂，那些让人窒息的现象每天都在不断上演：

汇报文化：做事1小时，汇报3小时。PPT越来越精美，业务越来越虚浮，很可能某个高管会议上，那个VP的PPT——就是被总监到经理再到主管层层转包，最后是部门刚来不到1个月的2 个实习生加班搞出来的。

为什么？因为在高熵环境下，展示汇报远比实干更容易被看见。

于是，揣测“圣意”就成了高管最重要的日常工作之一。

部门墙：明明是一家公司，却像几个公司，所谓的事业部，不过是VP们不断从外面招募“自己人”的王国而已。

你的KPI是我的绊脚石，我的成功是建立在你的失败之上。

为什么？因为资源有限时，内耗比创造更容易。

形式主义：各种仪式感拉满的活动，各种政治正确的内部口号，各种看起来高大上的方法论，于是老板一句话，下面跑断腿的现象层出不穷。

为什么？因为当你不知道做什么时，做点什么总比什么都不做要强。

劣币驱逐良币：踏实做事的人晋升慢，会来事的人上位快。说真话的人被边缘化，会表演的人被重用。

为什么？因为在复杂系统里，迎合比创新的风险更低，奉承比谏言更容易讨老板欢心。

于是，老板的“微服私访”，看到的都是下面各级管理层想让你看到的。

这些现象，本质上都是熵增的表现形式。

当组织变大，复杂度呈指数级增长，混乱将成为常态，秩序将变成奢侈品。

更可怕的是，这个过程往往是温水煮青蛙式的。今天多一个流程，明天多一个汇报，后天多一个部门……每一步看起来都合理，连起来就是深渊。于是，总部靠红头文件管理子公司的办法层出不穷，我自己管理过一线子公司，深有体会。

04|创始人的挣扎：明知故犯的无奈

作为创始人，其实你不是不知道这些问题。

每当看到团队开始内卷，看到流程开始繁琐，看到文化开始变味，你都会警醒：不能变成自己讨厌的样子。

但现实是：

• 投资人要看业务增长，你不得不设KPI
• 团队大了要科学管理，你不得不建各种流程
• 利益分配要做到足够公平，你不得不搞绩效考核
• 风险需要把控，你不得不加各级审批

每一个"不得不"，都是向熵增妥协。每一次妥协，都让组织更复杂一分。

最讽刺的是，很多时候你明知道这是饮鸩止渴，但还是得喝。因为不喝，会死得更快。

你试过各种方法对抗熵增：

• 学谷歌的OKR，结果OKR变成了新的KPI
• 学华为的狼性文化，结果狼性变成了为了利益不择手段的风向标
• 学阿里的文化价值观，结果价值观变成了洗脑式PUA的工具
• 学字节的扁平化管理，结果扁平变成了新的混乱

为什么都失败了？因为形式永远无法对抗规律。就像你无法通过改变温度计来改变温度一样。

05|人性的必然：为什么好人也会变坏

更残酷的真相是：不是制度让人变坏，是人性本身就包含着熵增的因子。

当公司只有几个人时，大家都是创业者，风险共担，利益共享。但当公司有几百人乃至几千几万人时，大部分人只是打工者，旱涝保收，多一事不如少一事。

这能怪他们吗？不能。

趋利避害是人的本性。在一个复杂系统里，保护自己比创造价值更重要。在一个高熵环境中，随波逐流比逆流而上更轻松，更加有确定性。

做咨询这5年来，我见过太多优秀的人，进入大公司后慢慢变"坏"：

• 曾经敢说敢做的，后来变得明哲保身
• 曾经追求极致的，后来变得差不多就行
• 曾经为用户着想的，遵循“客户第一”的，后来变得只看业绩数据
• 曾经相信理想的，后来变得只会谈利益

他们变了吗？没有。只是环境的熵增，激发了人性中自保本能的那一面。

在低熵环境里，人性的光辉面更容易展现；在高熵环境里，人性的阴暗面更容易暴露。

这就是为什么同样的人，在创业公司和大公司会有完全不同的表现。

不是人变了，是熵变了。

06｜创业公司如何延缓死亡

看到这可能有人要说了，照你这么说，创业还有啥意思？反正迟早要挂。

是的，迟早要挂，但”迟”和”早”差别很大。有的公司三年就挂了，有的公司三十年后才挂。这中间的差别，就是你能不能对抗熵增。

怎么对抗？我这些年看下来，斗胆分享自己的浅见——就四个字：保持开放。

熵增只在封闭系统里才会加速，你要是一直有新鲜血液进来，有旧的东西出去，系统就能保持活力。这就跟池塘似的，死水会发臭，活水才会清澈。

具体怎么做？我总结了几点，都是身边创业的朋友从踩坑爬出来的经验：

第一，别迷信大公司那一套。很多创业者都喜欢挖大公司的人，尤其是资本市场活跃融资容易的时候，觉得人家见过世面。其实呢？大公司出来的人，十个有九个都是螺丝钉，离开了那个系统啥也不是。

我见过太多这样的例子，从BAT挖个总监过来，结果发现这哥们除了喜欢开会，其实啥也不会。为啥？因为在大公司，真正的活都是下面人干的，他就负责汇报，而且汇报的PPT或文档可能都是下面的人写的。

第二，控制规模。人多力量大是古典管理时代的产物，放在现代就是扯淡，人多事就多。Facebook早期有个原则，一个披萨能喂饱的团队才是好团队。超过这个规模，沟通成本就会指数级上升。

我今天中午跟两位创业中的朋友聊天，他们都秉承的原则是，能5个人干的活，绝不招10个人。宁可每个人累点，多发点钱，也坚决不能让组织变臃肿。一旦臃肿了，你就得花更多精力在管理上，而不是在业务上。当一个公司不断强调管理能力时，就是走下坡路的开始。

第三，保持饥饿感。这个最难，但也最重要。公司一旦有点成绩，大家就容易飘。以前为了生存什么都能干，现在开始挑三拣四了，苦日子都能过，但尝到锦衣玉食的甜头之后，就再也回不去了。

怎么保持饥饿感？我理想的方法比较糙，就是不断给自己找麻烦，这也是我传递给服务中的客户的管理理念。业务刚稳定，马上开新业务。团队刚磨合好，马上提更高要求。总之就是不让大家太舒服，需要不断折腾，保持组织的活力与不确定性。

当然，这么干很容易被骂。但没办法，温水煮青蛙的道理谁都懂，可真正跳出来的有几个？

07|接受宿命，向死而生，拒绝躺平

说了这么多，其实就想告诉那些正在创业或者准备创业的朋友们，别对公司文化抱太大幻想。

尤其是公司刚成立时，别去搞什么歃血为盟，第1天就整使命愿景价值观，“让天下没有难做的生意”，不是马老师1999年9月9日就有的。

什么狼性文化、家文化、兄弟文化，都是扯淡。创业公司在早期，务实一点，公司就是公司，是一群人为了赚钱或解决某个社会上的问题，看到了商业价值而聚在一起的组织。开始的时候可能有点理想主义，但最后都会变成利益交换。

这不是悲观，是现实。就跟人会老会死一样，这是自然规律。但知道会死，不代表就要躺平等死。

接受熵增定律，不是为了悲观，而是为了清醒。

知道终点在哪里，才能更好地规划路线。知道会散场，才能更珍惜相聚。

元安离职的时候写了一万多字，我2015年离开阿里的时候也写了几千字，但最后没发内网。为啥？因为没用。站在公司的角度，这些问题他们不是不知道，是解决不了。或者说，解决这些问题的成本，可能比维持现状的成本会更高。

所以与其抱怨大公司为啥会变质，不如想想怎么让自己的小公司晚点变质。熵增是逃不掉的，但我们可以在创业路上，适当跑得慢一点。

就像高考一样，绝大部分人注定考不上985，但这不妨碍你努力一把，说不定能上个211也不错。创业也是，绝大部分公司注定会失败，但这不妨碍你试一试，你比对手活得久一点，就已经赢了。

当年IBM前CEO郭士纳，用管理变革演绎了大象也会跳舞。萨提亚·纳德拉2014年出任微软CEO，通过变革力挽狂澜，让微软从日渐边缘化的科技巨头重回巅峰。

但是，我们不能指望企业来一个超级英雄，摧锋于正锐，挽澜于极危。毕竟，这样的人可遇而不可求。

最后，我想起马老师影响我很深的一句话：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人死在明天晚上。”

现在想想，马老师这话只说对了一半。其实后天也不咋地美好，只不过是另一种残酷罢了。但那又怎样？活着本身就是意义。

毕竟，连组织都会熵增，何况是人呢？重要的不是对抗命运，而是在命运面前，依然选择不认输。

哪怕最后还是会输。

在创业路上，你能做的，是在熵增的过程中，尽可能保护那些真正重要的东西：

对客户的初心，对产品的追求，对伙伴的真诚。

形式会变，但精神可以不变。组织会老，但理想可以年轻。

最后，用一句话结束这篇文章：

所有的公司都会死，但不是所有的公司都真正活过。

愿你的公司，真正活过。

—— 2025年6月12日 阿里巴巴数字生态创新园  刚子