"创业者"，从你这样称呼自己的第一天起，就注定没办法取悦所有人，包括身边最亲近的人。
今晚看到一篇关于"合伙人翻脸、员工背刺"的文章在朋友圈刷屏，评论区吵翻了天。创过业的伙伴感同深受、疯狂点赞转发，觉得终于有人替自己说话了。而那些没创过业的人，就群起而攻之，觉得这就是资本家在卖惨啊。
我看完之后，感触很深，也回想起了自己第一次创业的历程。虽然作者是我的商业教练，但我只是我觉得她说对了一半，另一半最重要的东西没显化出来。
而这对于创业者来说，却是最容易掉进去的坑。我冒着可能被捶的风险，关于这个主题，斗胆聊聊我的一些看法。
能力互补，是创业合伙最大的谎言
2020年4月份，我第一次创业正式宣告失败了。
往前倒推一年，四个合伙人在古北水镇的民宿里歃血为盟，觥筹交错间畅想着未来，即使我自己是一杯倒的酒量，那晚也干了差不多半瓶红酒。
你擅长新媒体营销，我擅长产品，他擅长运营，他擅长资源整合，有4A公司出身的，有投资人出身的，有自己的新媒体公司年营收大几千万的，有互联网企业大学运营与业务团队管理经验的，这么盘算下来，简直是天作之合啊。我们以为能力互补，就是最好的创业合伙的基础。
第二年散伙时，我分到了一台HP M181fw打印机。它现在还在我书房的角落里，偶尔用来打印一下合同，虽然公司办公区更方便，但我每年都会给它换1次墨盒，算下来都能买好几台新打印机了。
我们散伙的过程很平静，没有争吵，大家也没有撕破脸。我们都知道这一天早晚会来的，只是等着有人捅破那层窗户纸，而我刚好把杭州的客户最后一个项目交付完，我感觉这么耗下去也不是办法，既然我是牵头决策者，那理应由我来提出这个心照不宣的决定。
后来我自己复盘了这次失败的创业经历，当我想明白有些事情后，其实也就释然了。我的理解是：能力互补这件事，压根就不是创业合伙的根本基础，价值观同频才是。但价值观这个东西，听起来就有点虚无缥缈，往往在一起喝酒吹牛侃大山的时候，根本就看不出来，只有在利益分配、方向分歧、压力测试的时候，才能看出一些端倪。
我们当时犯的错误是：只讨论了我们要一起干一番大事业，而对于当时的我来说，只是刚好有一个合伙创业的契机（有个合伙人飞上海找了我两次深聊），让我有个体面的理由，终于可以逃离那个一眼望到头的格子间。
但我们从来没有认真深度讨论过，如果这件事干不成怎么办？万一有人中途想退出怎么办？要是关键决策上，大家意见不统一时，到底谁说了算？
我的理解是，合伙失败的本质，并不是人性经不起考验，是一开始就没有设计好考验的规则。
把锅甩给人性，其实是心理在偷懒，也是一种本能的自我保护，让自己不用面对"我可能也有问题"这个痛苦的真相。
不能一边说只是交易，一边觉得被背刺
"任何人一旦不满足我开出的薪酬条件，在工作中途提出涨薪，我都会直接结束合作。因为我不喜欢被威胁。"
说实话，我挺能理解这种反应的。我曾经因为一个项目的合作伙伴，我们在合作初期没有界定清楚条件与边界，以至于后面双方很多事情总要考虑面子不直接讲出来，但又会让自己难受。那种被消耗的感觉，太难受了，以至于曾一度让我对熟人合作分钱这件事，开始变得比之前理性很多。先小人后君子，起码80%避免了一些利益天平失衡的可能性。
这里其实有一个逻辑悖论，如果真的把雇佣关系定义为交易，那员工要求涨薪、另谋高就、或中途离职，这都是正常的市场化行为，那跟背刺也就没什么关系了。
"背刺"这个词本身就暴露了一个隐藏的期待：你嘴上说不要把公司当家，但内心却仍然期待员工对你有超越交易的忠诚。
这是一种认知的分裂，期盼用交易来定义别人的义务，又用背叛来定义他人的权利。
有人会说，你这明显就是站着说话不腰疼。其实我随着接触的老板越多，我才越有这些感受与体会。
我曾经和团队HR小伙伴去处理过人事投诉与仲裁。说实话，如果没有这段经历，我可能会始终都站在员工这一边。但我看到了各种人性的扭曲与难以理解的情景，然而它就是发生了。
我也见过我的客户跟我私下聊天时，委屈得潸然泪下，即使他平常在公司是备受爱戴、如沐春风、魅力十足的老板。
有好的老板，也有好的员工。但本质上，这都是市场条件下的双向奔赴与互相选择的问题。
我们需要让雇佣关系越来越正规化、职业化，而不是有问题就指责老板都是周扒皮。"斗地主"的心态，已经成为当下部分人宣泄不满的情绪出口了。
但反过来，创业者也不能把所有离开公司的人，都定义为背叛者。很多人离开，只是因为方向分歧、发展空间受限、自己认为薪资不匹配等等，这些都是正常的商业选择。
家文化，是商业理性上的谬论
关于家文化，这也是我极力反对我服务的客户去大力推行"家文化"的原因。
我从不认为员工和老板能成为家人。即使有胖东来这样的优秀企业做到了，但它的基因与系统根本不具有可复制性。
于东来的格局是先让员工赚钱，90%以上的钱都分给了员工。他敢把关系定义为"家人"，甚至有被认为“爹味”十足的，关于员工办喜事同事不许随礼的规定，这一切都是因为他在利益分配上做到了极致慷慨。
而大多数学习"家文化"的企业，学的只是"家人"这个名义，没学让员工先赚到钱的这个前提。这就好比Netflix说"我们是球队，不是家庭"，但Netflix同时也说"我们给市场最高的薪酬"。
就像这些年，许多公司都在学习华为的“以奋斗者为本”，但却忽略了华为执行“以奋斗者为本”的前提是“不让奋斗者吃亏”。
如果你只学了"不是家庭"这一半，却没学"给最高薪酬"那一半，那你不是在做胖东来或Netflix，你只是在给自己的吝啬找借口。
家文化的问题不在于"家"，而在于权责不对等。
家庭里，父母对子女的付出是无条件的。但公司里，如果你期待员工像家人一样无条件付出，却不给家人一样的安全感和分享，这不是家文化，这是PUA。
真正成熟的创业者，学会区分三种问题
创业者，从来都是孤独的。确实要独自承担所有的不确定性，不能指望所有人都理解你。
但这不意味着所有关系的破裂，都可以归因于"人性经不起考验"。
真正成熟的创业者，不是变得更无情和坚硬，是要学会区分三种问题：
机制的问题。 合伙人翻脸，很多时候不是人性的问题，是股权结构、退出机制、决策权责从一开始就没有讲清楚，写到白纸黑字上。腾讯五虎、阿里十八罗汉，这些合伙之所以成功，不是因为他们运气好碰到了好人，是因为他们在一开始就把规则设计好了。
预期管理的问题。 员工觉得被亏待，老板觉得被背叛，很多时候是因为双方的预期从来没有在一个频道上。你以为他理解你的难处，他以为你认可他的价值。等到预期落空的那一刻，双方都觉得被"背刺"了。
自己的问题。 这是最难面对的一种。有时候合伙人离开，不是因为他变了，是你变了。有时候员工流失，并不是因为他们不忠诚，是因为你没有给他们足够的成长空间和公平的回报。
我服务的有一家客户，也是做跨境电商的，她们公司内部鼓励创业，给投资都不愿自立门户，其实她们根本不是老板有多聪明，只因为做对了两件事：分同行业最多的钱，用更高的薪资招行业最优秀的人。
她们公司的净利润率，是我所知道的行业最低，而员工工资是行业最高，每一个派出去出差国外，都有独立谈客户成交的能力，并且英语口语流利是最基本的条件。
我的理解是，创业者也不能简单地把所有问题都甩给人性，这是一种偷懒，也是一种心理防御机制。它让你不用面对那个更痛苦的问题：在这些失败的关系里，我自己到底扮演了什么角色？
既然选择了远方，便只顾风雨兼程
在我们这个地方，成王败寇的意识形态，在某种意义上把创业者裹挟了。
成功了，你说什么都是对的。失败了，你做什么都是活该。创业者的委屈没有出口，有些话不能讲出来，讲出来就是资本家在卖惨。
但我想说的是，承认创业者的不容易，不意味着创业者永远是对的。承认人性的复杂，不意味着所有问题都可以归咎于人性。
心里装不下委屈与指责的人，只配用最世俗的礼仪。但如果你只会装委屈、只会指责别人，这也走不远。
雇佣关系也好，同理心也罢，无谓对错，只有选择。
选择承担，就不要抱怨。选择放手，就不要纠缠。选择继续走下去，就把该反思的反思完，然后轻装上阵。
那些撕裂你的每一个瞬间，最终都会成为你创业路上的个个勋章。但前提是，你愿意从撕裂中学到点什么，而不只是学会了把锅甩给人性。
人性几千年没变过。变的是你自己。
那些你以为的背刺，有多少是真的背刺，有多少只是背刺的幻觉？
这个问题，值得每个创业者在深夜问问自己。
放过别人，也放过你自己。
以上，与你共勉。
—— Danny 2026.1.15 23:03 于杭州
END