如果用一句话概括 COSCO Shipping 的成长路径，前交通部长钱永昌曾经引用的这句“轻舟已过万重山”依然最贴切。

但这句话真正的含义，并不是“已经抵达”，而是——它穿越了一整套全球航运体系的规则壁垒，并逐步进入规则内部。

中远的故事，本质不是规模扩张，而是一条非常清晰的路径：

从学习西方航运体系 → 消化规则 → 参与规则 → 局部重构规则

一、起点：国家远洋能力的形成

中远早期的使命非常明确：在外贸体系尚未成熟的年代，为中国建立一条稳定的远洋运输通道。

在那个阶段，它更像一个“国家贸易基础设施”：

• 把货送出去
• 把资源带回来
• 建立远洋运输存在感

它的核心不是商业利润，而是国家能力外化。

二、真正的转折：来自宝隆洋行的系统输入

如果要追溯中国现代集装箱航运的真正起点，一个绕不开的名字是：丹麦体系航运企业 East Asiatic Company（宝隆洋行）。

它在中国航运史中的角色，不仅是合作伙伴，也是系统输入者。

1. 1977：第一次看到“完整航运系统”

1977年，交通部部长叶飞访问丹麦，重点考察EAC的集装箱体系。

当时中国看到的不是“船”，而是一个完整系统：

• 航线如何设计
• 港口如何运转
• 集装箱如何管理
• 货代如何组织
• 财务如何核算

这是中国第一次接触“现代航运操作系统”。

2. 1978：系统引入中国

1978年，中远与EAC签订技术援助协议，以上海远洋为执行主体，由钱永昌推动落地。

EAC带来的不是建议，而是整套体系复制：

• 专家驻场
• 船员赴丹麦随船学习
• 港口流程标准化
• 航线设计体系导入

同年，“平乡城轮”执行中国早期半集装箱航线任务远赴澳大利亚，所有操作流程均来自EAC体系。

这不是航线运行，而是一次：

“全球集装箱系统的中国版本上线测试”

三、从运输到工业：中集的诞生

如果说70年代是“学规则”，那么80年代发生的是另一件事：产业被建出来了。

1980年代初，招商局与EAC体系合作成立中国国际海运集装箱公司（CIMC前身）。

这是中国第一次拥有完整集装箱制造能力。

1987年，中远进入重组结构，形成三方格局：

• 中远 COSCO：45%
• 招商局：45%
• EAC体系：10%

这一结构的意义在于：

航运企业开始与装备制造体系绑定

中集后来成长为全球最大集装箱制造商，本质上是这一结构的延续结果。

四、第二次学习：东方海外的信息系统和经营体系

如果说EAC教会的是“怎么建系统，跑流程”，那么第二次学习对象是经营能力。

Orient Overseas Container Line代表的是另一种能力：

• 收益管理（Revenue Management）
• 客户结构优化
• 长约与现货平衡
• 周期风险控制

这一步让中远从“远洋运输公司”开始转向“经营型航运企业”。

五、关键跃迁：从学习者到整合者（东方海外与体系升级）

如果说与EAC体系的合作，让 COSCO Shipping 学会了“如何运行一个集装箱系统”，那么对 Orient Overseas Container Line 的整合，则是另一个层级的变化：在全球化浪潮中“如何更好地经营一个全球航运企业”。

两者之间的差别，不只是技术深浅，还有对于全球航运企业运营理念的不同。

1. 东方海外代表的是“市场化航运的极致形态”

东方海外在行业中的位置很特殊，它不是规模最大的船公司，但在相当长时间里，因为不断学习APL的先进经营理念而变成了是“效率模型最优解”的代表。

它的核心能力集中在四个方面：

（1）收益管理极强（Revenue Discipline）它并不追求所有货都接，而是通过精细化定价体系筛选货源，使单位TEU收益长期保持稳定。

（2）客户结构偏高质量长约更偏向跨国制造企业与稳定供应链客户，而不是高度波动的散货市场。

（3）成本结构极致精细化从船队配置、航速控制到燃油策略，都高度体系化。

（4）决策偏“金融化”而非“工程化”更接近“用资产管理逻辑做航运”，而不是传统运输逻辑。

2. 中远吸收的不是公司，而是“经营逻辑”

在整合过程中，中远真正吸收的并不是船舶或航线，而是三种能力：

第一，周期管理能力航运业最大的风险不是竞争，而是周期。

东方海外的核心经验是：如何在运价下行周期中保持现金流稳定，而不是被动承压。

第二，客户分层能力从“谁给货就接”转向“结构性选择客户”。

这直接改变了中远后来的客户结构：

• 从广谱外贸客户
• 转向制造业核心客户
• 再进入全球供应链体系

第三，利润模型重构能力从“运量驱动利润”转向“单位利润驱动结构”

这是航运企业从规模公司走向资本型公司的关键分界线。

3. 从“系统学习”到“系统整合”的转折点

在经历EAC体系输入之后，中远第一次具备了“系统运行能力”。

而在东方海外整合之后，它发生了第二次质变：

从运行系统的人，变成了可以组合系统的人。

这一步的意义非常关键，因为它意味着：

• 不再依赖单一标杆体系
• 可以融合多个航运逻辑
• 开始形成自己的混合系统能力

也正是在这一阶段，“青出于蓝而胜于蓝”的结构开始出现。

六、央企属性：不是企业，而是全球贸易基础设施节点

如果从纯商业视角看航运企业，它们是周期性极强的运输公司。

但 COSCO Shipping 的角色，从一开始就不完全属于这个范畴。

作为典型央企，它承担的是三层结构性功能：

1. 外贸通道稳定器

中国制造业的全球化，并不是自然发生的，而是依赖一个稳定物流系统。

中远在其中承担的是：

• 海上运输通道
• 运力稳定供应
• 航线连续性保障

在极端周期（金融危机、疫情、地缘冲突）中，这种稳定性比价格更重要。

2. 全球节点嵌入能力

中远不仅仅是船公司，它还参与：

• 港口投资
• 航线联盟
• 海外物流节点布局

本质是在全球建立“可控物流网络”。

这种能力让它不只是运输者，而是：

全球供应链结构的一部分

3. 中国制造业的“外部接口”

很多中国企业的全球化，并不是直接面对海外市场，而是通过中远体系间接完成：

• 产品出海
• 交付保障
• 供应链对接

因此，中远本质上是中国制造业的“外部接口系统”。

六：疫情之后的逆周期稳定性——中远为什么没有“周期回落”

在2020年疫情之后的全球航运周期中，一个非常显著的现象是：

大部分头部船公司在高利润之后进入回落周期，而 COSCO Shipping 的经营表现却相对稳健，并在周期后半段仍保持较高的资产回报水平。

如果只看表面，会认为这是“周期红利延续”。

但如果拆解结构，会发现中远的稳定性并不是来自运气，而是来自一套提前完成结构优化的经营体系。

1. 周期逻辑变化：从“价格周期”变成“结构周期”

传统航运行业的利润来源主要来自：

运价上涨，运力短缺，需求周期波动

但疫情之后，这个逻辑发生了变化：

港口拥堵常态化，全球供应链重构，运力调度成为核心变量，合同结构重新分化

也就是说：

行业从“价格驱动”转向“结构驱动”

而结构能力，才是决定长期收益稳定性的核心。

2. COSCO的核心优势：不是赚得更多，而是“波动更小”

对比行业头部船东（马士基、MSC、达飞），中远的特点并不是单点利润最高，而是：

收益波动更平滑，现金流更稳定

核心原因有三点：

（1）长约与现货市场的结构平衡更健康

疫情期间，全球船公司普遍出现“现货暴利依赖”。

但中远的特点是：长约比例较高，客户结构更偏制造业与稳定供应链，对零售极端波动暴露较低

结果是：

高点没有极端爆发，但低点也没有极端回撤

（2）全球网络不是“扩张型”，而是“嵌入型”

与部分欧洲船东强调“市场扩张不同”，中远的网络更偏：

港口投资，航线稳定布局，区域节点控制。

这种结构带来一个关键结果：

运力不是纯市场资产，而是网络资产

网络资产的特点是：

抗周期能力更强，调整成本更低，运营稳定性更高。

（3）成本结构受益于规模与一体化程度

中远的另一个隐性优势是：

船队规模整合完成较早，内部航线协同效率较高，港口与航运联动更紧密。

在高油价与高拥堵周期中，这种一体化结构直接转化为：单位TEU成本优势

3. 与行业头部对比：差异不在利润，而在“结构质量”

如果横向对比三大头部玩家：

马士基（Maersk）偏“端到端供应链服务化”

达飞（CMA CGM）偏“资本+物流混合扩张”

MSC偏“极致规模扩张”

COSCO偏“网络+制造业绑定型结构”

差异核心在于：

其他公司更像“市场公司”，中远更像“基础设施公司”

基础设施型公司的特点是：

收入不一定最高，但稳定性更强，回撤更小

抗周期能力更强.

4. 疫情周期中的关键转折：从“航运公司”变成“系统节点”

疫情期间全球航运最极端的现象是：

港口拥堵，运力错配，运价暴涨暴跌。

但中远在这个周期中呈现出一个结构性变化：

从“运力提供者”转向“系统调度节点”

具体体现为：

航线调度更稳定，合同结构更偏长期化，

客户绑定更深层供应链，全球网络协同效率提升

这使得它在波动周期中更像一个：

全球贸易基础设施的运营者，而不是单纯运输公司

5. 为什么这一点决定了“AI之前的稳定性基础”

AI不是让航运公司变强，而是让已有结构能力放大

如果没有疫情后形成的三项能力：

网络稳定性，成本控制能力，客户结构稳定性

那么AI只会放大波动，而不会提升质量。

因此这一阶段可以理解为：

COSCO进入“AI化之前的结构稳定期”

八、AI航运：从工具升级到系统重构的开始

COSCO以航运、港口、物流为基础和核心产业，全力构建“航运+港口+物流”一体化服务体系，打造全球绿色数智化综合物流供应链服务生态，创建世界一流航运科技企业，重点布局六大产业集群，航运产业集群：涵盖集装箱、干散货、油气及特种船运输，港口产业集群：打造全球领先的综合港口运营商，物流产业集群：打造特色优势鲜明的第三方物流服务，提供端到端物流和供应链产品服务。产融结合产业集群：打造集团的重要“现金流贡献单元”及平抑主业周期性的“效益稳定器”。装备制造产业集群：服务内外部客户，打造中国领先的造船、造箱和维修企业。数字化创新产业集群：聚焦数字化产业及企业创投平台。

中远“世界一流航运科技企业”的战略方向，其中AI是最核心的表达方式。

但航运行业的AI化，如果只理解为“智能调度”，其实是低估了它的结构意义。

更本质的变化是三层结构重构：

1. 运力调度：从经验决策到动态算法

传统航运调度依赖：

• 船长经验
• 航线历史数据
• 市场人工判断

AI介入之后，核心变化是：

• 实时需求预测
• 动态航线优化
• 船舶利用率最大化

但这只是最基础的一层。

2. 供应链协同：从节点优化到系统联动

未来航运竞争不再是“船与船之间”，而是：

船 + 港 + 仓 + 陆 的整体响应速度

AI在这一层的意义是：

• 港口作业节奏优化
• 仓储与运输联动
• 全球库存分布调整

这会直接影响供应链效率结构。

3. 风险模型化：航运第一次进入“概率时代”

航运行业本质上是高波动行业，核心变量包括：

• 运价周期
• 燃油成本
• 航线风险
• 地缘政治冲击

AI真正的价值在于：

把不确定性转化为概率结构，而不是经验判断

但这一层目前仍然是行业难点，因为：

• 数据不统一
• 港口体系割裂
• 联盟信息不透明
• 外部冲击无法建模

4. 现实约束：AI无法改变结构性碎片化

必须客观看到，航运AI化仍有三个硬约束：

• 全球数据标准不统一
• 航运联盟之间信息壁垒
• 地缘政治干扰不可建模

因此当前阶段更现实的路径是：

AI先提升效率，而不是重塑规则

5. 真正的分水岭

未来真正的分水岭不在于“谁用了AI”，而在于：

谁率先建立跨港口、跨航线、跨供应链的数据闭环系统

这决定了谁可能成为下一代“全球航运操作系统”。

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