头程邦

2026-06-28

导读：上一篇文章，我们讨论了一个问题：为什么一家长期占据全球集装箱运输市场龙头位置的企业，会主动淡化自己的船东身份，

上一篇文章，我们讨论了一个问题：为什么一家长期占据全球集装箱运输市场龙头位置的企业，会主动淡化自己的船东身份，甚至不再愿意被外界定义为一家传统意义上的Shipping Line。

答案其实并不复杂。对于马士基而言，过去几十年依靠海运赚取利润的商业模式，本质上仍然是一门高度依赖运价周期的生意。当市场景气的时候，所有船公司都能赚钱；当市场进入低谷，即便拥有全球最大的船队，也无法保证持续稳定的盈利能力。因此，从2016年开始，马士基逐步推动Integrated Container Logistics战略，希望把自身从一家依赖海运运价的运输企业，转变成为一家能够提供端到端供应链解决方案的综合物流平台。

不过，当第一阶段转型基本完成之后，一个新的问题开始浮现。海运、空运、报关、仓储、拖车以及数字化平台都已经具备，马士基未来究竟希望服务谁，又希望赚谁的钱？

很多人的第一反应，是马士基希望争夺更多大型BCO客户，或者进一步挤压其他班轮公司的市场份额。然而，如果仔细研究过去几年的收购路径和组织架构变化，就会发现情况或许恰恰相反。

马士基真正感兴趣的，可能并不仅仅是MSC、赫伯罗特或者达飞手中的客户，而是过去十年增长速度最快的一群人——亚马逊卖家、Shopify独立站品牌、Temu商家、SHEIN供应商以及TikTok Shop生态中的新消费品牌。

一个长期被忽略的问题

如果回顾马士基近年来的并购名单，会发现一个耐人寻味的现象。除了LF Logistics、Senator International等补齐全球供应链能力的交易之外，公司还陆续收购了Visible SCM、B2C Europe、HUUB以及Maersk Parcel等企业。

很多业内人士习惯将这些动作简单理解为海外仓扩张，但这种理解实际上低估了马士基的雄心。如果只是增加仓储面积，市场上并不缺少第三方仓储运营商，完全没有必要投入数十亿美元进行资本并购。真正值得关注的问题是，为什么马士基突然开始重仓布局电商履约体系。

答案其实只有一句话：客户变了。

过去二十年，马士基服务的主要客户几乎清一色都是全球最大的品牌商和零售商，例如沃尔玛、耐克、阿迪达斯、宜家以及Home Depot。这些客户通常拥有稳定的采购计划和高度集中化的运输需求，一家企业一年采购几十万个集装箱并不罕见，对于船公司而言，这是一种相对简单而高效的商业模式，因为客户数量有限，订单规模巨大，运输节奏也具备较高的可预测性。

然而，过去十年跨境电商的快速崛起彻底改变了这一格局。亚马逊重塑了海外消费方式，Shopify降低了品牌创业门槛，Temu和SHEIN重新定义了柔性供应链体系，而TikTok Shop则进一步将内容流量直接转化为订单。越来越多中国制造企业开始直接面对海外消费者，曾经属于大型零售商的市场空间，也正在被数百万个碎片化订单重新切割。

客户结构的变化，意味着物流行业竞争逻辑也正在发生根本改变。过去比拼的是单箱运输成本和装船率，而今天比拼的是订单履约能力、库存周转效率以及消费者体验，决定供应链价值的，不再仅仅是运输能力，而是订单管理能力。

马士基曾试图把首公里延伸到中国工厂门口

事实上，马士基对于End-to-End战略的理解，远比外界想象得更加深入。

几年前，马士基曾经尝试在中国市场补齐自身最薄弱的一块拼图——首公里揽收能力。据业内人士透露，马士基曾与国内跨境物流企业万色保持过长达两三年的沟通，希望通过成立合资公司的方式，共同打造面向跨境电商卖家的中国首公里网络，使马士基能够从工厂出货、国内集货、干线运输、海外履约一直延伸至终端消费者手中。

对于马士基而言，这种布局并非简单增加一项业务，而是希望真正实现End-to-End战略闭环，因为如果首公里仍然掌握在第三方手中，马士基就无法完全控制客户体验，也难以获得订单源头的数据入口。

遗憾的是，随着马士基电商业务总部管理团队发生调整，原本推进多年的合作最终未能落地。但这一案例仍然说明，马士基所理解的Integrated Logistics，并不是港到港，也不是海外仓到消费者，而是希望把服务能力一直延伸到中国制造企业的大门口，把订单从诞生的第一刻开始，就纳入自己的供应链体系。

Visible为什么是最重要的一笔收购

如果说万色案例体现的是马士基试图控制订单起点，那么Visible SCM则意味着马士基开始掌握订单运营的核心能力。

很多人认为Visible最大的价值在于海外仓面积，但实际上，真正吸引马士基的，是其成熟的Order Fulfillment体系。订单进入系统之后，可以实时识别库存状态，自动分配仓库，生成拣货任务，对接尾程配送网络，并同步销售数据和退货信息，库存、订单、物流以及消费者体验被整合到同一个运营体系之中。

运输集装箱是一门资产驱动型业务，而订单履约则是一门数据驱动型业务。前者比拼的是船队规模，后者比拼的是客户黏性。当订单系统深度嵌入客户ERP、Shopify后台以及Amazon Seller Central之后，更换服务商的成本会变得极高。

因此，Visible对于马士基而言，获得的并不是几个海外仓，而是订单入口。

从这一刻开始，马士基运输的已经不是集装箱，而是订单。

为什么上海值得投入十亿元？

过去几年，马士基持续增加上海临港洋山综保区旗舰仓投入，占地面积11.3万平方米，实际仓储面积14.7万平方米，总投资1.4亿美金。很多报道依然习惯把它称为大型仓库。我认为，这种描述也许低估了它的战略意义。

准确地说，它是一座Fulfillment Centre。仓库解决的是货物存放问题，而履约中心解决的是订单问题，它需要连接电商平台、协调国际运输、管理库存、完成分拨配送，同时承担逆向物流和售后服务功能，本质上是一套供应链操作系统。

那么，为什么马士基愿意把重要履约能力放在上海，而不是越南或者印度？

原因其实很简单。制造业可以迁移，工厂可以搬迁，部分采购订单也可以重新布局，但履约中心不会轻易转移，因为它依赖的是完整产业生态、高密度供应商体系、成熟数字化服务能力以及大量供应链运营人才。即使部分产能向东南亚转移，中国依然是全球最大的工业供给中心，绝大多数跨境品牌的研发中心、采购中心以及运营中心仍然集中在中国。

对于马士基而言，上海已经不仅仅是一座港口城市，更像是全球订单网络的重要控制节点。