不管在哪个行业，新生品牌或者小品牌总是会面对来自行业龙头的竞争压力。但是大部分品牌都选错了策略，而最终导致了失败。
这些失败的品牌，大多都选择了这三种策略。
更好策略，取代策略，跟风策略
比如喊出我们要取代苹果，将来还要收购苹果的罗永浩。
比如常把我的产品含量更高，品质更好挂在嘴边的老板。
比如那些不用心追求用户体验，而是别人做什么，我就做什么的产品经理。
以上这三类，有成功的了吗？
也许有，但真的是凤毛麟角。品牌一旦选择这三种策略，那便踏上了九死一生的道路。
那如何才能让品牌脱颖而出？拥有持久的生命力，同时在用户的大脑中留下印记？怎么才能避免失败？
一个好的策略可以救活品牌，而坏的策略也可以毁掉品牌，虽然品牌的执行力也非常重要，但是如果策略选错了，失败也是必然的。
对于小品牌或者新生品牌来说，更好策略，取代策略，跟风策略这三种策略明显不合适。原因也很简单，没有大品牌的影响力与资金，教育消费者更喜欢自己几乎是不可能完成的任务。
那么，面对大品牌的竞争压力，小品牌该采取怎样的策略呢？
好的策略有很多，但选择哪一个还是要根据自己品牌的实际情况去思考，绝不要盲目的跟风大品牌策略。这里我举一些在策略选择上另辟蹊径的品牌，希望能给你一些启发。
说到坦诚，大多数人都会立马想起 Avis 的经典案例
艾维斯在租车业不过是第二，为什么还要租我们的车？
因为我们更努力。（如果不是老大，就必须如此）
要不烟灰盒没清理，油箱里只有半桶油，雨刮器坏了，车没清洗，轮胎瘪了，或者车上没有能调节的座椅，没有暖气，没有能除霜的除霜器，谁还来租我们的车，我们怎么活下去？
显然，我们最想尽力做到的无非是最好。让您开着一辆像崭新的福特那样的车，脸上带着笑容出发。并让您知道，比如，在德卢斯的哪个地方能买到香喷喷、热腾腾的熏牛肉三明治？
为什么？
因为怠慢了您，我们可担待不起。
下次跟我们一起上路吧。
我们柜台前排的队比较短
1962年，艾维斯已经濒临破产，创始人也是焦头烂额，之后他们找到了创意大师伯恩巴克，恩伯克告诉他们不妨试试坦诚策略。
如果你的品牌没有在用户心智中占据位置，那凭借不到大品牌十分之一甚至更少的营销费用，又如何改变消费者心智？
任凭你怎么喊叫，都不会改变其他品牌在消费者眼中的地位。但是如果你能正确的认识到自己品牌的劣势，适当的向消费者公开自己的不足，也许比刻意隐藏更有效。
但是，你选择向消费者公开的不足，不能影响到产品的核心卖点。
比如李斯德林品牌的漱口液经常被人吐槽味道过于难闻，总有一股杀毒剂的味道，但是这一点并没有涉及到产品的核心卖点——杀菌效果好。李斯德林出过这样一则广告“使你一天憎恨两次的漱口液”，这则广告便是采用了坦诚策略，用户并没有因此产生反感，反而觉得气味像杀毒剂的东西才能灭菌，产品销量大增。
所以，正确的面对自己品牌的不足，并且其不足不会涉及到产品核心卖点，坦诚的承认比一味的隐藏，更容易获得消费者认可。
没有品牌是十全十美的，我们总是在分析大品牌为什么成功，却很少花时间去看大品牌哪里做的还不够。
如果我们能从其他品牌优势中看到背后的劣势，这种反向思维策略，便可以成为小品牌的发展策略。
在互联网早期时代，Tahoo 是全球最大的搜索引擎，基本是一家独大，没有品牌能与之抗衡。但是初创的 Google 发现 Yahoo 搜索引擎有着一个特点，就是特别喜欢在搜索网页内加多内容，各种网站还有广告等等。
Google 要是采用同样的策略，那必然没戏。Google 最终决定反着来，你不是内容多吗？那我就把内容全部缩减！随后将自己的界面变成了只有一个搜索框。等用户精准搜索时再向其中投入广告。这种逆向思维最终也成就了谷歌。
把牺牲策略运用到极致的是Apple公司，90年代Apple面临破产，后来乔布斯回归的第一件事，就是把十多条产品线缩减至一条，把所有的资金，资源都集中在到最重要的产品上。
对于大多数小品牌来说，所拥有的资源都远远不及大品牌，所以将所有的资源统一，将掌化拳，格外重要。
像在澳洲突出重围的Unichi在早期的发展也是将产品线聚焦到一到两个产品，通过单一产品的影响力才慢慢延伸出其他产品线，最终品牌也获得了消费者认可。
可见，在资源比不上大品牌时，放弃某些不重要或对长期发展不利的产品业务，比盲目地分散资源的做法更有效。
约瑟夫·休格曼在他的《文案训练手册》中曾说过：永远不要推销一种产品或服务，而是推销一种概念。
正如“韦勒原理”提到的那样：不要卖牛排，要卖烧烤牛排的嗞嗞声。
信息大爆炸的时代，每天都有大量的影像、声音、画面和文字在冲击着人们。喧闹缤纷的广告，种类繁多的品牌，往往让他们无法选择。
同质化尤为严重的今天，当产品在外观、性能上面没有突破性的创新时，利用功能性利益着手宣传、推广就变得益加困难。
如何才能让品牌脱颖而出，拥有持久的生命力，并在用户脑海里留下深刻的印象？打造品牌个性化策略、制造品牌“差异”是不二的选择。
THE END.
