1、销售团队的人员选拔
昨天下午对待定岗的8位销售召开了定岗答辩会，最后仅有2位同事得到了2/3以上的赞同票。
有些同事在前岗位上表现相当突出，在新的岗位上过了五个月的时间还是未能调整，眉毛胡子一把抓，未来的规划只停留在表面功夫上：我要去开拓商机，我要去学会报价，我要去撬动资源；有些同事在前岗位上平平无奇，却能快速上手并拿到了不错的成绩，对区域市场的现状，决策链条的沟通思路，报价策略都想的很明白。
我们得理解了“赛马不相马”这句古训。同一个起跑线，同样的规则，同样的资源，我们不应该凭以前的经验来判断人员的情况，赛马才是最好的选拔方式。
大部分企业死掉基本都是因为团队不行，一旦人不给力，市场不好、面临转型这些都是表象，经不起动荡和变化，无法度过难关才是关键。
方向可以调整，能力可以学习，但是人不对就真的什么都没有了。也希望这一次各个区域经理突破自我的情感障碍，找到合适的人，一起做好这件事。
我看到集团的众多公司里，有一个普遍的有趣现象：企业发展不景气，不得已进行裁员，一是把人员压缩了一半，公司没什么变化，业绩反而提升了；二是把工资最高的开除了，公司运营也没有什么变化，反而盈利了。
时刻警醒自己与各位管理者，我们的团队是否正在变得臃肿而不自知呢？
2、渠道是不是壁垒？
本周职教项目去拜访了一个经营了17年的公司，感慨颇多
为什么和SY同一年楼上楼下的一起起步的公司，到现在16年过去了，SY的营收突破了200Y，但这个企业只有不到2亿？
100倍的差异从何而来？赛道的选择是一方面，更重要的是：这个企业是否不停地在迭代总结，快速跟上顺应社会？
这个职教公司有700所全国高校的合作资源（壁垒挺高），但交易成本及其高昂。公司600人里面，100人是做市场的，而一个学校的转化率一年不到100w，一个市场人员最多只能负责5~6所高校。
这是一个好生意吗？肯定不是！
我们做公司，有一个很重要的概念，那就是100块钱的成本到底是怎么分布的？如果渠道成本占用了70块，老师和研发投入只能占20块，留下来10块钱是公司的毛利，这样的公司抗击打能力一定是非常差的。
毕竟渠道既不能给产品端带来价值，更没有给用户端带来增值。所以一个好的公司，一定要去做成本的改造和效率的提升，才能有生存空间。与高校合作进行招生，是一个好渠道，但不能作为唯一的渠道，也不能作为一个企业的毫无意义的壁垒沾沾自喜。
3、创业团队需要什么样的人？
对验证期的企业来说，“人多力量大”是一个伪命题，建立起一个能“打硬仗”的高效团队，激发组织里每一位小伙伴的善意和潜能才是永续经营的关键。
创业公司要找什么样的人：
一，找尽可能少的人，战略想的通透，一个能把战略落地变成收益的人，能雇佣一个人，就绝不会雇佣两个人。
二，你找的员工是什么样子，你就是什么样子。愿意去给更多的薪水，找到能力比你高的人。
三，找到你能找到的最优秀的人。只有优秀的人，能与你一起共鸣，思考解决问题。
四，找那些能有自驱力的人。小公司的团队建立，不需要被管理，本身有内驱，能杀敌陷阵。
周末愉快😋