有效用户调研救了B端产品经理一命

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我的会员群里今天收到一个问题：Lisa老师，我要接触到一个新的业务，如何快速的了解这个业务呢？

这应该是每一个B端产品经理都会遇到的问题，如何做调研？

说起来调研，好多同学可能都觉得：这还不简单，把想问的问题列出来，然后找到业务方询问，最后一顿输出，然后拿着产品解决方案找业务方评审就可以了，你觉得对吗？

哈哈哈哈，如果你真的这么认为，那你可能就会接下来掉入一个大坑。

因为最后的结果一定是：业务方就解决方案难以达成一致，总觉得少了什么场景没有覆盖到，然后产品经理就会被妥协（毕竟自己也不懂业务），然后功能越加越多，真的做出来之后业务方会以：太复杂了，不会用为理由而拒绝使用。

所以只有学会有效业务调研，B端产品经理才可保命，今天Lisa阿姨就来救救你。

硬广：这周日我会在视频号直播B端产品经理成长相关话题，记得预约哦。

1、明确调研目的

一般而言，调研无非两个目的：

• 在产品出来之前，调研是为了了解客户业务现状和当前解决方案，然后完善产品定位，构建MVP版本；
• 在已有产品的情况下，调研是了解客户使用产品的情况，找到未能满足的需求，从而制定产品优化迭代方向，完善产品，促进客户续费。

2、明确调研用户

B端业务通常是企业内部多角色协同，不同角色在业务上的诉求和职责是不同的。调研之前，需要梳理清楚业务中存在哪些角色和利益方，根据不同对象制定调研计划。

一般而言涉及的角色如下：

• 业务提出人：董事长/总经理
• 业务管理者：部门负责人，为业务结果负责
• 业务执行者：一线业务员，做好执行工作，不一定需要为业务结果负责
• 业务协作者：配合业务部门的上下游部门
  
  

好多产品经理会犯的一个错误就是过度关心某一个群体的诉求（大多数情况是业务执行者）从而让项目跑偏，这里Lisa阿姨给大家一份干系人地图，可以对照地图来看看项目该如何理解key person。

3、设计问题与调研形式

一般而言，在受访者熟悉的环境里更容易把问题介绍清楚，而且面对面的访谈比问卷调研更能把问题介绍清楚，几个技巧分享给大家：

• 准备访谈大纲：让对方打开心扉是一件非常重要的事，这是很多产品经理忽略的问题，所以必须要达成一致，了解清楚背景后再开始有序访谈，切忌长篇大论，聚焦在细节里。
  
  
  
  

  

  
  

  
  

• 提前研究受访者：有些访谈对象可能是利益受损方，提前了解受访者，可以减少访谈过程中的阻碍。
  
  
  
  
  
  
  之前我遇到一个产品经理就出现了一个有趣的案例，他做的是园区巡防机器人项目，直接拿着想法去问保安：你觉得这个机器人怎么样？保安说：蛤？要用机器人来替代我？我不同意！然后他灰溜溜回来了，哈哈哈哈。
  
  
  
  

  

  
  

  
  

• 从高级人员开始访谈：按照从概览到局部，从全局到细节的顺序研究业务，更有利于抓住关键问题
  
  
• 启发式提问：多让对方回答场景而不是回答对和错。例如：“你会叫外卖吗？”和“你一般在什么情况下叫外卖？”这两个问题而言，明显后者更能了解具体问题。

几个坑，Lisa阿姨劝你可千万不要踩：

• 问题太长：巨长的问题会让对方喘不过气来，对方就会回答的很敷衍
  
• 问诱导性问题：例如“我们要设计一个更好用的个人管理系统，你会使用吗？”这种问题就像在问老板“这个西瓜甜不甜呢？”，一样毫无必要
  
• 幸存者偏差：个体差异与极端场景肯定存在，但这不是调研的关键。
  

4、输出业务流程图

业务流程图输出方比较系统，我会在《B端产品经理高薪训练营》里手把手带大家来做，下面是我们第一期训练营学员嘉莹的习作，供大家参考学习。

周日的直播也会介绍这个部分，记得预约不要错过哦。

一、作业题目

产品经理小Q最近入职了一家电商公司-X公司(X公司的业务类似京东自营商城)，接到的第一个任务就是要对公司的后端系统做重构前的业务调研，领导要求产出一份公司业务的整体系统流程图。

二、答题

1、从调研，到输出流程图，如何进行计划？

解决思路

1. 思考背景：回顾这个事件的初心，是公司期望对后端系统做重构。
2. 思考矛盾：既然是“重构”，那一定是发生了什么困境，导致当前的系统架构，不符合公司的期望。
3. 找到疑问：如何设计调研计划，让新的流程图符合公司期望？
4. 解决方案：这个问题的逻辑就是，通过比对期望，寻找当前系统的差距，从而找到弥补差距的解决方案，并且验证解决方案。

综上所述，分为五个步骤：

第一步，了解期望。通过调研，寻找期望的业务期望，搜集不满的原因

第二步，寻找差距。通过系统，寻找当前系统不符合期望的原因，找到差距

第三步，预设方案。找到差距后，根据差距进行解决方案的建立。

第四步，校验方案。通过调研，验证解决方案的可行性，校验方案。

第五步，画流程图。根据校验后的方案，画出流程图。

2、执行

步骤	方式方法	输出交付
第一步，了解期望	第一，看数据，找差距 了解公司的关键指标 搜集公司当前指标完成情况 第二，再调研，找原因 了解目标，调研业务战略的上层决策者 了解痛点，第一来源，公司内部，战略落地的中层执行者、一线实操者；第二来源，公司外部，外部业务的配合者 第三，去轮岗，补经验 根据业务痛点，寻找核心关键的部门进行轮岗，弥补自身是新人的不足，并且提升与业务部门的配合度，了解关键术语	用客观事实来说明 公司的战略期望是什么 当前的数据现状是什么 各方面痛点的场景是什么
第二步，寻找差距	第一，梳理职责，匹配期望 根据组织架构，从上至下，梳理目标，构建立一个“期望金字塔” 第二，用户调研，总结现状 根据组织架构，从上至下，分布现状，在金字塔里，将“期望”与“现状”对标 第三，用演绎法，总结差距 通过梳理每一个环节的“期望&现状”，采用演绎法，梳理清楚背景、目标、矛盾、疑问，得出差距的结论 第四，关联系统，界定问题 将每一个差距，对标在系统里，看系统与差距之间的关联性是什么，系统要解决什么问题才能弥补差距 对标系统的过程中，依次从钱流、货流、信息流进行梳理，寻找问题	界定系统存在的问题 通过钱、货、信息流校验系统，看系统无法满足的问题在哪里 梳理问题，界定问题
第三步，预设方案	第一，界定清问题 根据上一个步骤，把内外系统的问题，从上至下依次梳理清楚 第二，找对标竞品 带着问题，去寻找对标该问题的竞品，而非公司的常规竞品 第三，比解决方案 学习竞品是如何解决我们所遇到的问题的 通过打分法、打钩法来对比竞品和自身 得出如何向竞品学习的结论 第四，画面感呈现 通过流程图、核心界面原型图，将初步的解决方案呈现出来，一眼明了我们的解决方式是什么，与原来比不同在哪里	画面感呈现方案 依次罗列出系统的问题 问题对标的解决方案 解决方案的核心原型+局部流程图
第四步，校验方案	第一，展示解决方案 用户调研，依次呈现与其相关的解决方案，包括：问题+方案+原型+流程图 第二，收集反馈，校验方案 根据用户的反应，收集信息，校验方案不足之处 第三，反复迭代方案，得出结果	校验后的方案 校验后的系统的问题 校验后的解决方案 校验后案的核心原型+流程图（局部流程图）
第五步，画流程图	根据校验结论，画出整体的流程图	重构流程图

3、输出业务流程图

本司为鞋靴供应链平台，名为鞋捕头，用户有两端：供应商（档口）端和采购商端；核心的流程，就是采购商通过鞋捕头平台进行鞋靴货源采购，鞋捕头平台提供多档口拿货、一件代发、售后服务。鞋捕头在订单履约的过程中，使用自研系统“捕快闪发”进行订单履约提效。

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